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西門子公司pC2紅軟基地
西門子股份有限公司的前身是1847年創(chuàng)建於柏林的西門子——哈爾斯克電報(bào)機(jī)制造公司。1897年該公司改為股份公司，1966年正式取名為西門子公司。pC2紅軟基地
總部位于柏林和慕尼黑的西門子公司是德國(guó)乃至歐洲最大的電氣電子公司，也是世界上最大的電器工程和電子公司之一。西門子是一家大型國(guó)際司，其業(yè)務(wù)遍及全球190多個(gè)國(guó)家，在全世界擁有大約600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務(wù)主要集中于3大業(yè)務(wù)單元：醫(yī)療，能源和工業(yè)服務(wù)。在這三大業(yè)務(wù)單元之下的有分為信息和通訊、自動(dòng)化和控制、電力、交通、醫(yī)療系統(tǒng)、水處理和照明等領(lǐng)域。西門子的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分別由13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)，其中包括西門子財(cái)務(wù)服務(wù)有限公司和西門子房地資產(chǎn)管理集團(tuán)和西門子通信服務(wù)。此外，西門子電腦（控股）公司和諾基亞西門子通信集團(tuán)。pC2紅軟基地
在業(yè)務(wù)重組中，西門子將原器件業(yè)務(wù)、西門子利多福零售與銀行系統(tǒng)公司、電纜、部分通信線纜和部分自動(dòng)化與控制業(yè)務(wù)分離出去。pC2紅軟基地
西門子的國(guó)際業(yè)務(wù)分布于7大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由15個(gè)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)負(fù)責(zé)。西門子的信息通訊業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)重組，包括3個(gè)集團(tuán)：信息與移動(dòng)通訊集團(tuán)（移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)和終端用戶產(chǎn)品）、信息通訊網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)（互聯(lián)網(wǎng)和通訊網(wǎng)絡(luò)融合解決方案）、以及西門子行業(yè)應(yīng)用服務(wù)無(wú)限公司；自動(dòng)化和控制業(yè)務(wù)，涉及4個(gè)集團(tuán)：自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)、工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)、西門子徳馬泰克股份有限公司、西門子樓宇科技公司；醫(yī)療領(lǐng)域，擁有醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)；電力系統(tǒng)，由發(fā)電集團(tuán)和輸配電集團(tuán)組成；交通領(lǐng)域，包括2個(gè)集團(tuán)：交通技術(shù)集團(tuán)和西門子威望迪汽車技術(shù)集團(tuán)；照明業(yè)務(wù)，擁有歐司朗公司；對(duì)外開(kāi)展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理方面，擁有西門子財(cái)務(wù)公司和西門子資產(chǎn)管理公司。pC2紅軟基地
西門子的全球戰(zhàn)略和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)今天已成為其公司形象及文化的一部分，而最早可以溯源至公司的締造者。西門子先生1870年就已在奧地利開(kāi)設(shè)了第一家分廠，至1890年前后，海外技術(shù)分機(jī)構(gòu)也已陸續(xù)建立。第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期，當(dāng)大多數(shù)公司的成功還依賴于手工藝而非商業(yè)才智的時(shí)候，已著眼于全球市場(chǎng)的凡爾納兄弟就已經(jīng)令西門子成為德國(guó)最大的電氣公司和擁有國(guó)際化組織的主要旗艦之一。pC2紅軟基地
在老凡爾納-西門子先生逝世之后，公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了首次重要的調(diào)整。隨著1897年有限合伙制的形成，在德意志銀行的幫助下，西門子很快完成了向股份制公司的轉(zhuǎn)型。這一切為迅速適應(yīng)隨后電氣公司紛紛轉(zhuǎn)而奉行市場(chǎng)戰(zhàn)略的變化打下了必要的基礎(chǔ)。到了上世紀(jì)二十年代中期，西門子改革單一依靠變革發(fā)明和精益技術(shù)的戰(zhàn)略，開(kāi)始重視其他經(jīng)營(yíng)要素，例如銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷，從而很快到了世界前五強(qiáng)之列。pC2紅軟基地
在卡爾·弗里德里·希馮·西門子（1872-1941）擔(dān)任董事會(huì)主席期間，公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化得以進(jìn)一步發(fā)展。它突破公司拘于電氣領(lǐng)域內(nèi)有限的業(yè)務(wù)活動(dòng)，積極向各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓展。他采取基于傳統(tǒng)價(jià)值觀念但又保持時(shí)代需求最大限度開(kāi)放和靈活的態(tài)度，強(qiáng)有力的提出和推行“西門子大家庭”的戰(zhàn)略思想，他的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀對(duì)公司日后的多元化發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。尤其在戰(zhàn)略思想和文化方面，能是中間助于保持“西門子大家庭”作為一個(gè)單一和一致整體的理念之上，而不受內(nèi)部多個(gè)獨(dú)立子公司的經(jīng)營(yíng)范圍和種類的影響。pC2紅軟基地
第一次演變pC2紅軟基地
1969年，直到公司全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思想仍沿襲卡爾·弗里德里·希馮·西門子先生的管理理念，呈現(xiàn)出明顯的多元化。在內(nèi)燃機(jī)得到廣泛應(yīng)用、半導(dǎo)體技術(shù)嶄露頭角的當(dāng)時(shí)，西門子一方面依靠傳統(tǒng)電氣通訊方面技術(shù)領(lǐng)先的核心優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)鞏固其在電信、發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，另一方面，緊緊把握北美等地集中興建鐵路的市場(chǎng)需求，積極發(fā)展信號(hào)設(shè)備等電子元件產(chǎn)品和數(shù)據(jù)處理技術(shù)，并涉及電氣安裝這一服務(wù)領(lǐng)域；同時(shí)，憑借其敏銳嗅覺(jué)，提前殺入醫(yī)療市場(chǎng)領(lǐng)域，以創(chuàng)造需求的積極姿態(tài)。為后來(lái)攫取穩(wěn)定的市場(chǎng)聲譽(yù)和份額。pC2紅軟基地
這時(shí)西門子采取了較為典型的產(chǎn)品型事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。這種以產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)條塊為主、集權(quán)較高的組織形式，比較符合當(dāng)時(shí)公司的----集中優(yōu)勢(shì)、圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展多元化戰(zhàn)略的思路；而由于當(dāng)時(shí)公司跨國(guó)的形式仍是以海外設(shè)廠和技術(shù)為主，尚處于早期階段，并且區(qū)域重點(diǎn)仍然相對(duì)集中在歐洲離總部較遠(yuǎn)的區(qū)域經(jīng)營(yíng)的范圍和內(nèi)容還比較簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)控制起來(lái)較容易。pC2紅軟基地
第二次演變pC2紅軟基地
1989年，隨著全球能源、汽車、飛機(jī)制造業(yè)的蓬勃興起，西門子感受到了市場(chǎng)增長(zhǎng)的新勢(shì)頭。當(dāng)時(shí)的董事會(huì)制定了西門新的全球經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則之一：“客戶決定我們的行動(dòng)”，它果斷放棄了與內(nèi)燃機(jī)有關(guān)的制造業(yè)務(wù)，在確定其戰(zhàn)略加減法時(shí)，總是將朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)納入自己力所能及的主營(yíng)業(yè)務(wù)中。根據(jù)市場(chǎng)不斷細(xì)分的形式，很快將原來(lái)的六大業(yè)務(wù)部門重組成17塊，同時(shí)對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。pC2紅軟基地
此時(shí)的組織形式已發(fā)展成為一種（產(chǎn)品+職業(yè)）混合性的機(jī)構(gòu)。最重要的變化表現(xiàn)在：首先，公司原來(lái)的業(yè)務(wù)集團(tuán)大多沒(méi)有自己的市場(chǎng)部，銷售活動(dòng)均由總部統(tǒng)一安排，。這對(duì)分工越來(lái)越細(xì)的業(yè)務(wù)集團(tuán)必須隨時(shí)追蹤市場(chǎng)信息、及時(shí)按客戶的建議改進(jìn)產(chǎn)品的要求形成了障礙。因此，將市場(chǎng)營(yíng)銷等關(guān)鍵職能下放給各個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，使得各個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)在各地的權(quán)限和靈活性在本產(chǎn)品集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下得到一定提高。其次，重點(diǎn)調(diào)整職能部門，突出財(cái)務(wù)、研發(fā)、計(jì)劃等公司職pC2紅軟基地
能，將此上升到了專門的分公司地位。新組建了生產(chǎn)和物流分公司，體現(xiàn)出對(duì)統(tǒng)籌安排物流職能的重視。從財(cái)務(wù)中分離公關(guān)部門，總部形成了柏林和慕尼黑兩個(gè)行政中心，從職能上形成國(guó)內(nèi)與國(guó)外業(yè)務(wù)的分部門管理，進(jìn)一步突出對(duì)國(guó)外區(qū)域業(yè)務(wù)運(yùn)作的橫向控制和協(xié)調(diào)職能。再次，隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，海外區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)的形勢(shì)趨于多樣化，以應(yīng)付日益復(fù)雜的各國(guó)市場(chǎng)需求，結(jié)合在各國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入程度和發(fā)展機(jī)會(huì)不同，分別采取了代表處、國(guó)際分公司或銷售公司并存的形式。pC2紅軟基地
           步入二十世紀(jì)就是年代末期，全球市場(chǎng)出現(xiàn)了新的發(fā)展態(tài)勢(shì)。西方大公司普遍調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，有許多跨國(guó)企業(yè)的成面臨新的抉擇----繼續(xù)走多元化道路還是轉(zhuǎn)向歸核化經(jīng)營(yíng)。由于市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變和競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，許多原來(lái)不錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)變得不再掙錢。pC2紅軟基地
           此時(shí)，西門子公司發(fā)現(xiàn)，得以安享百年的純技術(shù)工藝時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。高科技時(shí)代伴隨著呼嘯的懸浮列車、不斷pC2紅軟基地
升級(jí)的光盤(pán)驅(qū)動(dòng)器以及潔凈的核能發(fā)生裝置早已悄然而至。公司必須超越以往以產(chǎn)品制造業(yè)為主的企業(yè)職能，大力拓展整合公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)上的一體化綜合性知識(shí)和專業(yè)訣竅，成為全球范圍內(nèi)最主要的、能為客戶解決復(fù)雜問(wèn)題的一體化系統(tǒng)供應(yīng)者。發(fā)展軟件和包括服務(wù)在內(nèi)項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)這一新定位的關(guān)鍵工具。pC2紅軟基地
總結(jié)pC2紅軟基地
經(jīng)過(guò)150多年的變遷，西門子已經(jīng)通過(guò)在廣泛的、不斷前進(jìn)的各個(gè)工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的實(shí)踐中收集了大量寶貴的專業(yè)訣竅和經(jīng)驗(yàn)，但是日益激烈的全球性競(jìng)爭(zhēng)和朝夕萬(wàn)變的各國(guó)市場(chǎng)，使得他不能也不想過(guò)寬的涉足電氣和電子工業(yè)的一切范疇。----為保持一定的盈利水平，西門子決定全力以赴那些核心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。pC2紅軟基地
因此，2000年末，公司勾劃了全新的一攬子戰(zhàn)略計(jì)劃。位于新的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織使命相匹配，公司再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，公司的組織結(jié)構(gòu)逐漸變“扁”和變“瘦”，逐步轉(zhuǎn)向橫向管理體制的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理與其他功能相分離，從而形成一個(gè)由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制核心。根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要形成組織的一體網(wǎng)絡(luò)。pC2紅軟基地
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