這是一個(gè)關(guān)于執(zhí)行力培訓(xùn)心得體會(huì)介紹PPT，包括了為何需要執(zhí)行力，達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石，執(zhí)行的三個(gè)核心流程等內(nèi)容，執(zhí)行力 EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 沒(méi)有執(zhí)行力‧哪有競(jìng)爭(zhēng)力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍(lán)李明譯 天下文化出版喬山健康科技股份有限公司總管理處 顏明祥整理 2/16/03導(dǎo)讀會(huì)讀書(shū)會(huì)進(jìn)行方式導(dǎo)讀會(huì)主要的目的是快速引導(dǎo)讀者了解整本書(shū)的重點(diǎn)讀書(shū)會(huì)後續(xù)討論方式參與者須事先詳讀章節(jié)，針對(duì)自己的體會(huì)，針對(duì)特定書(shū)中主題提出心得，或是將疑問(wèn)出來(lái)討論希望的收穫了解書(shū)中所傳達(dá)的意思了解自己工作或公司內(nèi)與書(shū)中所提的差異了解書(shū)中所提的方法在公司的可行性及為什麼? 轉(zhuǎn)換成自己的能力章節(jié)第一部 為何需要執(zhí)行力第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵第二部 達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任第三部 執(zhí)行的三個(gè)核心流程第六章 人員流程：與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)第七章 策略流程：與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估第九章 營(yíng)運(yùn)流程：與策略流程人員流程連結(jié)作者 LARRY BOSSIDY (包迪熙) 漢威聯(lián)合國(guó)際公司(Honeywell International)的董事長(zhǎng)及前執(zhí)行長(zhǎng)，歡迎點(diǎn)擊下載執(zhí)行力培訓(xùn)心得體會(huì)介紹PPT哦。

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執(zhí)行力 EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 沒(méi)有執(zhí)行力‧哪有競(jìng)爭(zhēng)力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍(lán)李明譯 天下文化出版喬山健康科技股份有限公司總管理處 顏明祥整理 2/16/03導(dǎo)讀會(huì)讀書(shū)會(huì)進(jìn)行方式導(dǎo)讀會(huì)主要的目的是快速引導(dǎo)讀者了解整本書(shū)的重點(diǎn)讀書(shū)會(huì)後續(xù)討論方式參與者須事先詳讀章節(jié)，針對(duì)自己的體會(huì)，針對(duì)特定書(shū)中主題提出心得，或是將疑問(wèn)出來(lái)討論希望的收穫了解書(shū)中所傳達(dá)的意思了解自己工作或公司內(nèi)與書(shū)中所提的差異了解書(shū)中所提的方法在公司的可行性及為什麼? 轉(zhuǎn)換成自己的能力章節(jié)第一部 為何需要執(zhí)行力第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵第二部 達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任第三部 執(zhí)行的三個(gè)核心流程第六章 人員流程：與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)第七章 策略流程：與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估第九章 營(yíng)運(yùn)流程：與策略流程人員流程連結(jié)作者 LARRY BOSSIDY (包迪熙) 漢威聯(lián)合國(guó)際公司(Honeywell International)的董事長(zhǎng)及前執(zhí)行長(zhǎng)。<財(cái)星>雜誌遴選前100大科技與製造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之一。他曾擔(dān)任聯(lián)合訊號(hào)公司(AlliedSignal)的董事長(zhǎng)與執(zhí)行長(zhǎng)，奇異電器公司的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)。包迪熙將多年豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，濃縮在這本書(shū)中，與夏藍(lán)一同闡述長(zhǎng)久以來(lái)企業(yè)所失落的環(huán)節(jié) – 執(zhí)行力，幫助企業(yè)重獲邁向成功的紀(jì)律與方法。 RAM CHARAN ( 夏藍(lán) ) 非常受歡迎的企管顧問(wèn)，向他諮詢的公司從新創(chuàng)公司到<財(cái)星>500大公司皆有，包括奇異電器，杜邦、EDS和高露潔-棕欖。著有<執(zhí)行長(zhǎng)想要你知道的事>、<上軌道的董事會(huì)>、<所有產(chǎn)業(yè)都是成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)>。夏藍(lán)博士任教於哈彿商學(xué)院與西北大學(xué)凱洛格學(xué)院。企業(yè)界最忽略的重要議題許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在於執(zhí)行力。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法 - 比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。第一部 為何需要執(zhí)行力 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯(cuò)。他們?cè)诮邮苋蚊鼤r(shí)，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項(xiàng)必要條件，然而卻都因?yàn)槲茨軐?shí)踐承諾而丟了工作。第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在於策略本身。雖然COMPAQ的員工數(shù)與規(guī)模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關(guān)鍵就在於執(zhí)行力。第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻無(wú)人察覺(jué)，那就是「公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)」與「組織達(dá)成目標(biāo)能力」之間的落差。少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會(huì)事倍功半。未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝了解執(zhí)行的意義執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部份。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝執(zhí)行是一種紀(jì)律執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，謹(jǐn)慎地探討「如何」與「是什麼」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人必須參與唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向、主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)並擢昇能迅速完成工作的員工。領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)的追蹤上。第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝包熙迪的經(jīng)驗(yàn): 當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重回提高到40%。在此所談的並非面試應(yīng)徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝執(zhí)行必須融入文化中執(zhí)行必須成為組織文化的一部份，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工的行為準(zhǔn)則之中。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(6 sigma processes)為借鏡，持續(xù)不斷進(jìn)行改善。若能透過(guò)流程持續(xù)不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝執(zhí)行為何不受重視? 因?yàn)椤笀?zhí)行」這個(gè)名詞，聽(tīng)起來(lái)平淡無(wú)奇。難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾得主是透過(guò)執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎? 一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，並讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝執(zhí)行所需要的聰明才智是指透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，以深入問(wèn)題的核心。例如：某經(jīng)理在市場(chǎng)平平之下，規(guī)劃下一年度成長(zhǎng)8%，在影執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)問(wèn)：「你的目標(biāo)不錯(cuò)，但是營(yíng)業(yè)額要從哪裡來(lái)?什麼產(chǎn)品對(duì)成長(zhǎng)可以有所貢獻(xiàn)?誰(shuí)會(huì)來(lái)買?我們要如何吸引他們?競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)有什麼反應(yīng)?我們?cè)撛O(shè)定什麼階段性目標(biāo)?」領(lǐng)導(dǎo)人不是在計(jì)畫(huà)上簽字而已，還希望聽(tīng)到解釋，而且會(huì)不斷追問(wèn)下去，直到答案完全清楚為止。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生的本領(lǐng)，他們常會(huì)說(shuō)：「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)畫(huà)，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有�！垢鶕�(jù)觀察，有許多晉升至企業(yè)頂端的人，有相當(dāng)大比例是以高層次思想家著稱，但他們對(duì)於「如何」把事情做完，並不感興趣。對(duì)負(fù)責(zé)僱用與升遷的人員來(lái)說(shuō)，判定個(gè)人的智力高低並非難事，但是要由他的過(guò)往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難許多。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵具執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人在設(shè)定目標(biāo)時(shí)讓所有要為策略計(jì)畫(huà)成果負(fù)責(zé)的人員，包括重要的生產(chǎn)部門員工，參與計(jì)畫(huà)規(guī)劃的過(guò)程，並根據(jù)組織的能力來(lái)設(shè)定目標(biāo)。其次詢問(wèn)員工要「如何」執(zhí)行，例如，如何達(dá)到業(yè)績(jī)，如何降低庫(kù)存?如何提高品質(zhì)?如何提高品質(zhì)? 第三，為計(jì)畫(huà)的進(jìn)展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明原則。例如，計(jì)畫(huà)有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓(xùn)練。第四，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)制定應(yīng)變方案。 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵全錄公司的執(zhí)行落差托曼於1994年四月接下執(zhí)行長(zhǎng)後，著手進(jìn)行改革，希望將全錄由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案的提供者，結(jié)合軟體、硬體與服務(wù)，並與微軟、康柏等公司形成策略夥伴關(guān)係，建構(gòu)整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書(shū)面文件與電子資訊。於1999年推出新的方案。其方案是: 其一，將公司九十幾個(gè)處理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡(jiǎn)化為四個(gè)其二，重組為數(shù)約三萬(wàn)人的行銷人員，其半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵全錄的方案到年底時(shí)，完全失敗：行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開(kāi)立、訂單遺失、客戶的要求無(wú)人理會(huì)。另一方面業(yè)務(wù)代表在處理混亂之餘，還得適用新組織與新的銷售方式。公司士氣一蹶不振。來(lái)自營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開(kāi)始擔(dān)心全錄財(cái)務(wù)的健全性。 2000年5月托曼被開(kāi)除。 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的朗訊 1996年，朗訊由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)各方都非�？春谩Ｓ伸逗蟻懔宋鞣诫娖髋c貝爾實(shí)驗(yàn)室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設(shè)備市場(chǎng)。營(yíng)收主要來(lái)自語(yǔ)音網(wǎng)路交換機(jī)，但缺乏當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸?shù)墓饫w設(shè)備。於1998年雖曾與Juniper Networks洽談收購(gòu)事宜，但後來(lái)卻決定自行研發(fā)。但是朗訊卻未能明瞭，當(dāng)時(shí)並沒(méi)有能力即時(shí)推出此項(xiàng)產(chǎn)品。早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)高層習(xí)慣於聽(tīng)取大客戶的聲音 – 包括AT&T等，他們對(duì)光纖並不感興趣。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的朗訊 在瘋狂擴(kuò)大營(yíng)收的做法下，同時(shí)往太多方向發(fā)展。增添了一大堆無(wú)利可圖的產(chǎn)品，同時(shí)還蒐購(gòu)了與本身業(yè)務(wù)無(wú)法整合的公司。由於三十幾項(xiàng)的購(gòu)併行動(dòng)，人力增加五成，達(dá)到十六萬(wàn)多人，導(dǎo)致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見(jiàn)度。受到不切實(shí)際的目標(biāo)，員工各行其是，無(wú)所不用其極。例如銷售人員對(duì)客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣出不去的設(shè)備，甚至產(chǎn)品剛運(yùn)往經(jīng)銷商時(shí)就登記為銷貨。結(jié)果資產(chǎn)負(fù)債表令人慘不忍睹。以1999年為例，營(yíng)收雖成長(zhǎng)20%，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。 2000年10月，麥克金被開(kāi)除。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 EDS絕處逢生，在新執(zhí)行長(zhǎng)布朗改變前企業(yè)充斥著猶豫不決與權(quán)責(zé)不明，且組織結(jié)構(gòu)也無(wú)法配合市場(chǎng)的需求。但是布朗看出，公司仍具備滿足市場(chǎng)需求的核心能力。這些需求包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)化、虛擬零售與電子化整合，讓企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及其他服務(wù)的提供者共同合作。只要滿足這些需求，公司就可以有強(qiáng)勁的成長(zhǎng)。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵布朗推動(dòng)EDS的執(zhí)行文化親自出馬深入了解公司，到各部門巡迴訪視三個(gè)月，正式與非正式地會(huì)見(jiàn)各階層員工。每周發(fā)EMAIL給員工告知他的想法。提升資訊的品質(zhì)與流通，例如將以往每季統(tǒng)計(jì)一次的銷售數(shù)字，改為每日呈報(bào)。與營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)主持績(jī)效會(huì)議，透過(guò)多方通話的連接，讓企業(yè)內(nèi)150位左右的高階領(lǐng)導(dǎo)人參與其中。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵布朗推動(dòng)EDS的執(zhí)行文化布朗對(duì)幹部強(qiáng)調(diào)：「以前你的簽名只是預(yù)算書(shū)上的一個(gè)欄位，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其他部門許下承諾�！篃o(wú)論是績(jī)效會(huì)議或是會(huì)後談話，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級(jí)的主管所言：「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。不過(guò)，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬於表現(xiàn)良好的那一群。」布朗十分重視挑選人才，並曾開(kāi)革數(shù)十位績(jī)效不佳的主管，並設(shè)計(jì)將報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)起來(lái)的薪資制度。第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵布朗翻新EDS組織架構(gòu)將傳統(tǒng)的策略性事業(yè)單位轉(zhuǎn)換為以廣泛市場(chǎng)區(qū)隔為中心的四條業(yè)務(wù)線。布朗要求未來(lái)要實(shí)際執(zhí)行工作的人員，來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的架構(gòu)。成果 91%的EDS客戶對(duì)該公司的服務(wù)評(píng)價(jià)為良好或是卓越 2001年底營(yíng)收創(chuàng)新高。第二部 達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為第一塊基石，七大重要行為了解你的企業(yè)與員工實(shí)事求是設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序後續(xù)追蹤論功行賞傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力了解自我第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為了解你的企業(yè)與員工在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié) – 雖然有人呈送大量的資訊。包迪熙說(shuō)，如果我聽(tīng)到一些有關(guān)經(jīng)理人的傳聞，我會(huì)親自視察工廠，希望親自查驗(yàn)狀況。包迪熙認(rèn)為，必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激盪出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新，你已經(jīng)聽(tīng)夠老員工的意見(jiàn)，也該聽(tīng)聽(tīng)新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為實(shí)事求是此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實(shí)情的員工。因?yàn)閷?shí)事求是會(huì)讓日子難過(guò)。首先，領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實(shí)的態(tài)度，然後才能確保所有的對(duì)話都展現(xiàn)出實(shí)事求是。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為包迪熙對(duì)實(shí)事求是的觀點(diǎn)以務(wù)實(shí)的眼光來(lái)審視自己的企業(yè)，並且何其他企業(yè)做一番比較。會(huì)時(shí)時(shí)關(guān)切全球各大公司的動(dòng)向，以向外而非向內(nèi)的眼光來(lái)衡量自己的進(jìn)步程度。不僅要問(wèn)：「我的公司是否表現(xiàn)比去年還好」，還要問(wèn)：「和別家公司比較起來(lái)，我門的表現(xiàn)如何?別人的進(jìn)步是不是進(jìn)步的更多?」對(duì)那麼多員工喜歡自欺欺人，感到驚訝。例如在聯(lián)合訊號(hào)公司時(shí)，曾經(jīng)有員工認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)交貨率98%，但客戶卻認(rèn)為只有60%。諷刺的是，員工不但沒(méi)有設(shè)法安撫客戶的埋怨，反而只想證明客戶錯(cuò)了。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中於少數(shù)幾項(xiàng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。項(xiàng)目不能多的理由：專注於三到四個(gè)重點(diǎn)，才能使企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為後續(xù)追蹤即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用。企業(yè)中有不少計(jì)畫(huà)，都是因?yàn)椴荒茇瀼蒯崂m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。你參加過(guò)多少次未能達(dá)成確切結(jié)論的會(huì)議，直到結(jié)束時(shí)，還無(wú)法決定何時(shí)執(zhí)行、誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、執(zhí)行哪些工作? 就算是大家覺(jué)得構(gòu)想頗佳，如果未指定專人負(fù)責(zé)成敗，一定會(huì)半途而廢。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為論功行賞想要員工努力拼出績(jī)效，就應(yīng)該要論功行賞。包迪熙的經(jīng)驗(yàn)在所見(jiàn)到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因?yàn)椴粫?huì)評(píng)鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績(jī)效的優(yōu)秀人才。領(lǐng)導(dǎo)人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認(rèn)同，並成為一種基本的生活態(tài)度。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，甚至智慧。主管最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。傳授經(jīng)驗(yàn)是幫助別人提升能力作重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。夏藍(lán)對(duì)傳授經(jīng)驗(yàn)的觀點(diǎn)最有效的指點(diǎn)方法是觀察受教者的工作方法，再針對(duì)個(gè)人做出適切的指導(dǎo)。集合眾人智慧來(lái)辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論正反兩方的見(jiàn)解，最後得到一項(xiàng)合理的結(jié)論。這也是可以提升團(tuán)體的能力。傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧，首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為包迪熙對(duì)傳授經(jīng)驗(yàn)的觀點(diǎn)不要只注意業(yè)績(jī)數(shù)字，行為問(wèn)題同樣重要，也需要教導(dǎo)。訓(xùn)練課程也是提升員工實(shí)力的重要環(huán)節(jié)，前提是方法必須正確。例如，許多企業(yè)對(duì)訓(xùn)練課程毫無(wú)選擇，提供太多有關(guān)管理與領(lǐng)導(dǎo)的各式教材，也讓與管理無(wú)關(guān)的員工去接受這些課程。漢威聯(lián)合公司的員工進(jìn)修策略，基本上以與工作相關(guān)的組織能力為主。第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為了解自我缺乏所謂的情緒韌性，你將無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真相，也無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。將無(wú)法容忍員工的多元觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。情緒韌性來(lái)自自我反省與自我控制，它是人際關(guān)係的基礎(chǔ)所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)及改正缺點(diǎn)。許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在於領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì)真誠(chéng)( Authenticity) 真實(shí)、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。因?yàn)椴徽撃憧陬^上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。自我了解唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限於自身的弱點(diǎn)。自我掌控收斂自我中心的想法，為自己的行為負(fù)責(zé)，跟上變化的步伐，接納新觀念，同時(shí)在任何環(huán)境下都堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直的行事準(zhǔn)則。謙虛當(dāng)你了解自己並非無(wú)所不知，聆聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你的學(xué)習(xí)對(duì)象。第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何變革成功從信念及行為改變企業(yè)文化報(bào)酬與績(jī)效的連結(jié)執(zhí)行力的社會(huì)軟體(機(jī)制) 要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話上行下效第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何變革成功企業(yè)文化變革的努力多以失敗收?qǐng)�，原因在於未能與績(jī)效改善互相連結(jié)。因?yàn)槲幕�變革的理念與工具往往模糊不清，又常和策略與營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)。因此需要建立一套機(jī)制，以改變員工的信念與行為，使其直接連結(jié)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果上。這個(gè)架構(gòu)不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產(chǎn)生成效。員工完成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，未完成時(shí)應(yīng)給予加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其他職務(wù)或是請(qǐng)他們走路。第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)如何變革成功 – 夏藍(lán)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)臣?lt;財(cái)星>二十大的企業(yè)，在2001年併購(gòu)?fù)�類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司後，成立新事業(yè)部。在舉行新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，主要議題為創(chuàng)造新文化以改善低落的績(jī)效。雖然曾請(qǐng)文化診斷公司進(jìn)行診斷，但是報(bào)告中卻未觸及該事業(yè)該「如何」在信念與行為上採(cǎi)取不同的做法，才能獲致?lián)舫龅目?jī)效。會(huì)議中漫無(wú)頭緒，後來(lái)執(zhí)行長(zhǎng)要求幾個(gè)人一組討論如何改變，並且從現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)先改變起，才能往下要求部屬與讓他們感受到。第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)從信念及行為改變企業(yè)文化光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方案：要行動(dòng)，才能找到新的思考方式組織的文化，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀。有些人以為要改變文化，要先改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。價(jià)值觀指的是基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)。例如誠(chéng)信、以客為尊。會(huì)影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因?yàn)檫@些會(huì)受到各種因素的制約，例如學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)公司前景的傳言、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。只有新的證據(jù)出現(xiàn)時(shí)，而且足以充分證明原有的信念錯(cuò)誤時(shí)，人們才會(huì)改變信念。第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái) EDS的舊信念我們屬於大量生產(chǎn)的企業(yè)。處?kù)冻砷L(zhǎng)緩慢的的成熟產(chǎn)業(yè)我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)我們比客戶懂得多 EDS的新信念我們可以比市場(chǎng)成長(zhǎng)得更快 – 不但獲利，而且有效率地運(yùn)作資本我們會(huì)更用心傾聽(tīng)客戶的話第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任績(jī)優(yōu)企業(yè)，必定慎選員工如何做到適才適所深入分析工作勇於採(cǎi)取果斷行動(dòng)擺脫個(gè)人好惡培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)你該網(wǎng)羅何種人才要能激發(fā)員工活力處理棘手問(wèn)題要果決透過(guò)他人完成任務(wù)能做後續(xù)追蹤如何找到適合的人來(lái)做適合的工作坦白溝通，發(fā)掘真相第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任績(jī)優(yōu)企業(yè)，必定慎選員工企業(yè)無(wú)法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我的事項(xiàng) – 員工的素質(zhì)，更應(yīng)審慎處理。常見(jiàn)的現(xiàn)象是，高喊「員工是公司的資產(chǎn)」的領(lǐng)導(dǎo)人，通常不會(huì)盡心思考如何讓員工適才適所。員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。觀察任何一家長(zhǎng)期績(jī)優(yōu)的公司，必定發(fā)現(xiàn)它的主管十分慎選員工。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任如何做到適才適所深入分析工作性質(zhì)許多領(lǐng)導(dǎo)人並未界定某人到底具備何種特質(zhì)，才能勝任目前的工作。其實(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項(xiàng)工作該具備的三到四項(xiàng)的條件 – 缺乏這些條件的人必定無(wú)法勝任。勇於採(cǎi)取果斷行動(dòng)許多人都會(huì)遇到單位裡某人績(jī)效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願(yuàn)採(cǎi)取果斷處理而導(dǎo)致衝突。這種情況會(huì)傷害公司，如果缺乏績(jī)效者占據(jù)高位，更可能斷送公司的前途。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任如何做到適才適所擺脫個(gè)人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。若是這種信賴感來(lái)自錯(cuò)誤的原因，可能會(huì)釀成公司嚴(yán)重的問(wèn)題。培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導(dǎo)。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任你該網(wǎng)羅何種人才當(dāng)我們教育程度與聰明程度審視一個(gè)人時(shí)，常忽略一個(gè)重要的問(wèn)題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？擅長(zhǎng)紙上談兵的人，往往不見(jiàn)得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人。每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問(wèn)想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時(shí)，我們往往會(huì)看到一些問(wèn)題。這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問(wèn)公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或策略規(guī)劃人員。問(wèn)題是這些人員從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)人員執(zhí)行任務(wù)的考驗(yàn)，也沒(méi)有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任你該網(wǎng)羅何種人才要能激發(fā)員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願(yuàn)景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)並長(zhǎng)期維繫員工的士氣。這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專注於完成短期性的階段性任務(wù) – 這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長(zhǎng)期勝利的途中，為員工打氣。處理棘手問(wèn)題要果決主管無(wú)法面對(duì)棘手的決策時(shí)，員工也會(huì)看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛(ài)將表現(xiàn)不力時(shí)。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任你該網(wǎng)羅何種人才透過(guò)他人完成任務(wù)透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因?yàn)樗麄儾恢�如何教�?dǎo)部屬或是不知如何評(píng)斷員工的績(jī)效。能做後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫(huà)不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)畫(huà)的人員，能依照原定的進(jìn)度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。並找出缺乏紀(jì)律或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能釐清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任如何找到適合的人來(lái)做適合的工作傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因?yàn)橹魇抡叽蠖鄬⒔裹c(diǎn)放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過(guò)的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會(huì)傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運(yùn)氣好? 確認(rèn)應(yīng)徵者過(guò)去的成就、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)動(dòng)力。第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任坦白溝通，發(fā)掘真象審核應(yīng)徵者的資料時(shí)，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作?他曾完成的任務(wù)困難度如何?是否有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù)? 許多公司的評(píng)量方式缺點(diǎn)之一，就是無(wú)法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。因?yàn)椤溉绾巍雇瓿杀取甘欠瘛雇瓿蛇�重要。完成任務(wù)的過(guò)程，是否同時(shí)厚實(shí)公司的實(shí)力及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長(zhǎng)的空間。第三部 執(zhí)行的三個(gè)核心流程 第六章 人員流程：與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)人員流程比策略流程或營(yíng)運(yùn)流程都來(lái)得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，並根據(jù)這些判斷來(lái)制定策略，再將這些策略轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)的營(yíng)運(yùn)。健全人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：精準(zhǔn)而深入的評(píng)量每位員工提供一個(gè)鑑別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以作為健全接班計(jì)畫(huà)的基礎(chǔ)傳統(tǒng)做法的缺點(diǎn)是，只向後看，專注評(píng)量現(xiàn)在做的工作，卻不知道是否有能力處理未來(lái)的工作，反而是更重要的多。第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)用錯(cuò)人，步布皆錯(cuò)某家資本額40億美元的公司，在印尼投資2.5億美元，因任命一位能力不足的經(jīng)理人，造成投產(chǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)落後進(jìn)度。有時(shí)候得撤換一個(gè)績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)：連結(jié)策略計(jì)畫(huà)及短中長(zhǎng)期階段性目標(biāo)：連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)的目標(biāo)，包括具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。透過(guò)持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)的降低，開(kāi)拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。決定該如何處理缺乏績(jī)效的人將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型。第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法一：連結(jié)策略計(jì)畫(huà)及短中長(zhǎng)期階段性目標(biāo)，連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)的目標(biāo)，包括具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。因?yàn)橥高^(guò)這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。決定組織內(nèi)哪些高績(jī)效員工　將無(wú)法勝任未來(lái)新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的流程 – 因?yàn)橛姓l(shuí)願(yuàn)意告訴現(xiàn)有優(yōu)秀的人員，他們沒(méi)有能力更上層樓? 將人員、策略與營(yíng)運(yùn)相互銜接起來(lái)，也有助於找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法二：透過(guò)持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)的降低，開(kāi)拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生討論的結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量是否合宜。就強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力而言，沒(méi)有比這更重要的事了。做法有運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)量表、持續(xù)改善摘要表、接班深度與人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)量摘要第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)持續(xù)改善摘要表第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)持續(xù)改善摘要表 (續(xù)) 第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法三：處理績(jī)效差的員工就算是最好的人員流程，也不可能永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績(jī)效優(yōu)良。有些經(jīng)理人被升任到自己無(wú)法勝任的位子，就需要調(diào)整到比較不吃重的工作上，有些人根本就應(yīng)該請(qǐng)他走路。人員流程的最後考驗(yàn)是，主管能否分清楚這兩類員工，及能否採(cǎi)取適當(dāng)?shù)貟?cǎi)取依些無(wú)法避免的痛苦行動(dòng)。第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法四：將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型人力資源在執(zhí)行文化中非常重要，且更甚以往，角色也明顯變化人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營(yíng)運(yùn)乃至人員評(píng)量銜接起來(lái)。包迪熙到聯(lián)合訊號(hào)後，認(rèn)為發(fā)揮人力資源功能，乃是讓組織全面升級(jí)的第一波工作。目前以公司績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源專才較少，不過(guò)已漸漸增加。第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)找出關(guān)鍵性職務(wù)百特公司是一家70億美元的全球性醫(yī)療公司，找出關(guān)鍵性職務(wù)，並派遣適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任，為該公司策略流程的重要部分。所謂關(guān)鍵性職務(wù)，層級(jí)未必一定很高。主要是既然考量這些職位攸關(guān)未來(lái)公司三到五年的策略執(zhí)行，就要讓優(yōu)秀的人擔(dān)任這些職務(wù)。百特公司對(duì)是否適任，分成三類。分別是適任、有待加強(qiáng)或應(yīng)採(cǎi)取行動(dòng)。第六章 人員流程： 與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)健全流程的典範(fàn)其實(shí)並沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)可言，不過(guò)有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對(duì)話。杜克能源公司是一家490億美元的能源公司。其採(cǎi)用的方式為先建立評(píng)估模式(定義所需要的「必要能力」) 要有全公司通用的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人帶頭誠(chéng)實(shí)、積極、負(fù)責(zé)第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)任何策略的基本目標(biāo)，其實(shí)都很簡(jiǎn)單：贏得客戶的青睞、創(chuàng)造永續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢。為什麼會(huì)有那麼多策略以失敗收?qǐng)? 很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)劃流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。健全的策略絕不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言。當(dāng)今的策略計(jì)畫(huà)必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問(wèn)，組織是否有能力做到一些遇達(dá)成目標(biāo)不可或缺的事情? 又該如何著手這些事情? 要擬定這種計(jì)畫(huà)，首先要確認(rèn)策略背後的關(guān)鍵課題。企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何? 計(jì)畫(huà)所立基的假設(shè)，正確性為何?各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何? 企業(yè)是否能力執(zhí)行此一方案? 為確保長(zhǎng)期成功，短中期該做些什麼? 是否適當(dāng)?shù)娜藖?lái)執(zhí)行? 如果沒(méi)有，要如何網(wǎng)羅人才? 第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)「如何」執(zhí)行才是重點(diǎn) AT&T就有這種不重視「如何」執(zhí)行的問(wèn)題而有慘痛的經(jīng)驗(yàn)。策略的基本要素只能少，不需多無(wú)論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。例如某一家汽車廠的供應(yīng)商，在面臨價(jià)降的壓力下，且只能維持損益兩平下，擬定的策略要素為， a.為降低成本，將生產(chǎn)移到海外。 b.持續(xù)更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以達(dá)技術(shù)差異化。 c.建立新的組織架構(gòu)，並配置新的管理團(tuán)隊(duì)。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)區(qū)分策略的層次區(qū)分事業(yè)單位層次的策略與公司層次的策略非常重要。公司的策略是將資源配置於各事業(yè)單位的工具，但不宜僅單純地視為各部份的總和。公司領(lǐng)導(dǎo)人必須為事業(yè)單位層次的策略增添價(jià)值。例如，奇異公司前總裁所引介的「無(wú)遠(yuǎn)弗屆」做法，就確保分散各處的經(jīng)理人可以不斷地交換觀點(diǎn)與最佳做法。公司策略也定義了公司的界限 – 公司所希望參與的事業(yè)與主要的競(jìng)技場(chǎng)何在。公司層次的策略會(huì)分析各類業(yè)務(wù)的組合，並研判此種組合是否應(yīng)該改變，以為公司爭(zhēng)取最佳的永續(xù)性報(bào)酬。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)制定策略計(jì)畫(huà)企業(yè)的策略，要能夠以一頁(yè)的長(zhǎng)度說(shuō)明其要素。你如果沒(méi)有辦法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒(méi)有一個(gè)計(jì)畫(huà)可言。複雜的是我門對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究底，應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)基本的要素。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)制定策略計(jì)畫(huà)誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人 – 即現(xiàn)場(chǎng)人員來(lái)制定，並為他們所擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以蒐集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)畫(huà)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。因?yàn)檫@些人瞭解組織的能力。他們知道哪些行得通，哪些行不通。良好的策略流程是教導(dǎo)員工如何執(zhí)行的最佳方法之一。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)策略計(jì)畫(huà)該提的問(wèn)題對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何? 對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少? 能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何? 競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力? 計(jì)畫(huà)執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何? 是否能兼顧到短期與長(zhǎng)期的平衡? 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何? 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利? 第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何? 策略計(jì)畫(huà)必須明確陳述管理者對(duì)外在環(huán)境的各項(xiàng)假設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)審視本身的環(huán)境，並深入了解舉凡經(jīng)濟(jì)與人口趨勢(shì)、政府管制的變動(dòng)、乃至新科技、競(jìng)爭(zhēng)者之間所組成的聯(lián)盟、以及影響產(chǎn)品需求的有利與不利因素。每家公司面對(duì)的大環(huán)境都一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺(jué)變化的軌跡，從而研判出對(duì)自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少? 你對(duì)客戶與市場(chǎng)的了解，或許並不像你所認(rèn)為的那樣。例如，如果你的客戶是廠商，那他的購(gòu)買決策絕不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的採(cǎi)購(gòu)經(jīng)理而已。觀看自己的企業(yè)時(shí)，往往由內(nèi)而外，太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的製造與銷售，卻忽略了客戶的需要與購(gòu)買行為。這裡的議題非常簡(jiǎn)單，就是了解誰(shuí)才是購(gòu)買的真正決策者以及他們的購(gòu)買行為。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何? 是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品? 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶? 有必要收購(gòu)其他企業(yè)嗎? 與競(jìng)爭(zhēng)者的成本相比如何，有什麼生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況? 在界定成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場(chǎng)區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)? 有時(shí)市場(chǎng)已出現(xiàn)了新競(jìng)爭(zhēng)者，能為客戶提供更有價(jià)值的產(chǎn)品，而企業(yè)卻還渾然不知。例如當(dāng)Staples， Office Depot， OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對(duì)廝殺時(shí)，卻未發(fā)現(xiàn)WalMart已朝平價(jià)辦公室用品市場(chǎng)邁進(jìn)。之後，這三家公司的市佔(zhàn)率都開(kāi)始減退，股價(jià)也隨之下跌。常犯的錯(cuò)誤是低估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)或是高估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力? 由於領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織執(zhí)行計(jì)畫(huà)的能力未能如實(shí)評(píng)量，導(dǎo)致策略失敗的案例，數(shù)目之多，令人難以置信。全錄、朗訊、AT&T都發(fā)生過(guò)這種事情。如果事先做過(guò)評(píng)量，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司能執(zhí)行策略的人不夠、負(fù)責(zé)製造的人員不知道如何改良工廠的運(yùn)作流程、產(chǎn)品無(wú)法按照規(guī)劃進(jìn)度生產(chǎn)出來(lái)、生產(chǎn)部門也缺乏持續(xù)改良的機(jī)制，無(wú)法滿足客戶對(duì)成本與品質(zhì)日益增高的期望、不懂得如何與供應(yīng)商合作，由供應(yīng)商的源頭降低成本。要衡量組織的能力，必須提對(duì)的問(wèn)題。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)計(jì)畫(huà)執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何? 階段性目標(biāo)能將策略計(jì)畫(huà)拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)畫(huà)時(shí)，無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。良好的策略計(jì)畫(huà)具有彈性，每年規(guī)劃一次的做法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其那些循環(huán)週期短的產(chǎn)業(yè)。定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)是否能兼顧到短期與長(zhǎng)期的平衡? 策略規(guī)劃必須即時(shí)進(jìn)行，以反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢(shì)的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分短至中期以及長(zhǎng)期任務(wù)。追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃策略計(jì)畫(huà)的重要部分。高露潔-棕欖與艾默生電氣，每年都可透過(guò)生產(chǎn)力改善計(jì)劃，而產(chǎn)生能厚植未來(lái)實(shí)力的資源。第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何? 每間企業(yè)都會(huì)面對(duì)好幾項(xiàng)關(guān)鍵議題，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無(wú)法把握新契機(jī)或達(dá)成目標(biāo)。以漢威聯(lián)合為例，在2002年就汽車類產(chǎn)品，確認(rèn)三大議題：在日本的表現(xiàn)不如預(yù)期，該如何設(shè)法改善? 產(chǎn)品的下一波技術(shù)演進(jìn)是什麼? 該如何加速零件市場(chǎng)的成長(zhǎng)? 以漢威聯(lián)合的汽車事業(yè)單位為例，在2001年的關(guān)鍵議題如下: 在價(jià)格持續(xù)下跌的汽車區(qū)隔中，我們是否能藉由不斷降低成本而維持適當(dāng)利潤(rùn)?我們?cè)撊绾渭皶r(shí)降低成本? 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否該考慮將生產(chǎn)移往中國(guó)這些成本較低的地點(diǎn)?採(cǎi)取這一步的風(fēng)險(xiǎn)如何? 政府的管制措施有何值得注意的課題?是否有任何負(fù)面的因素?如果有，我們的對(duì)策?更嚴(yán)格的汽車廢氣排放限制將會(huì)增加對(duì)產(chǎn)品的需求，我們對(duì)這些限制是否給予充分的支持? 第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利? 每項(xiàng)策略都必須清晰地陳述對(duì)企業(yè)各項(xiàng)特性的剖析，看他現(xiàn)在與未來(lái)是如何獲利。這表示要了解以下因素：現(xiàn)金收入來(lái)源、利潤(rùn)率、資產(chǎn)速率、營(yíng)收成長(zhǎng)、市佔(zhàn)率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一企業(yè)都有其獨(dú)一無(wú)二的組合。以某一投資案為例，必須提供以下資訊，以解釋為何該投資能獲利：依不同需求程度訂價(jià)，客戶是否願(yuàn)意為你所宣稱的差異化支付較高的價(jià)格? 目前與未來(lái)的成本與成本結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)資金所需的現(xiàn)金強(qiáng)化營(yíng)收成長(zhǎng)所需要的行動(dòng)行銷新產(chǎn)品所需要的投資為迎接下一代產(chǎn)品而革新技術(shù)所需的後續(xù)投資競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格反應(yīng)第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估常見(jiàn)的策略評(píng)估會(huì)議情形與會(huì)者陸續(xù)就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報(bào)告，逐頁(yè)念起來(lái)，沒(méi)有留下供人發(fā)問(wèn)的時(shí)間。執(zhí)行會(huì)問(wèn)一些幕僚人員事先規(guī)劃的問(wèn)題，與會(huì)者在會(huì)議中，努力保持清醒一直到結(jié)束前，都沒(méi)有一些建設(shè)性的討論對(duì)於該採(cǎi)取哪些行動(dòng)也沒(méi)獲得具體的結(jié)論過(guò)程中可能沒(méi)有人真正了解報(bào)告的東西在一堆繁瑣的細(xì)節(jié)中，無(wú)法突顯真正關(guān)鍵課題與會(huì)者將資料帶回去之後，就束之高閣第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會(huì)策略評(píng)估乃是策略流程中主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，提供了一個(gè)測(cè)試並驗(yàn)證策略的場(chǎng)合。這也是計(jì)畫(huà)接受現(xiàn)實(shí)世界考驗(yàn)前的最後修正機(jī)會(huì)。因此策略評(píng)估應(yīng)力求廣納眾議，並與相關(guān)人員密切互動(dòng) – 透過(guò)執(zhí)行文化的強(qiáng)力對(duì)話，進(jìn)行一場(chǎng)堅(jiān)實(shí)的辨論，並讓所有出席的人員講出心裡的話。策略評(píng)估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解並培養(yǎng)員工的好機(jī)會(huì)，無(wú)論是在個(gè)人或團(tuán)體的層次上，可以從中發(fā)現(xiàn)他們策略思考的能力。第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估策略評(píng)估該提出的問(wèn)題各事業(yè)單位對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的掌握如何? 組織執(zhí)行策略的能力如何? 計(jì)畫(huà)的焦點(diǎn)是分散或是集中的? 我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)? 與人員流程以及營(yíng)運(yùn)流程銜接是否清楚? 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估各事業(yè)單位對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的掌握如何? 競(jìng)爭(zhēng)者有何計(jì)畫(huà)來(lái)鞏固既有的客戶區(qū)隔，並防堵我們進(jìn)入? 他們的銷售人員實(shí)力如何? 競(jìng)爭(zhēng)者有什麼提升市佔(zhàn)率的做法? 他們對(duì)我們提供的產(chǎn)品有何反應(yīng)? 我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的團(tuán)隊(duì)背景了解多少? 我們對(duì)某一強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)人及其動(dòng)機(jī)認(rèn)識(shí)多少?又能從中得到什麼訊息? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有哪些可能對(duì)我們產(chǎn)生影響的購(gòu)併行動(dòng)? 競(jìng)爭(zhēng)者是否可能組成聯(lián)盟而攻佔(zhàn)我們的市場(chǎng)區(qū)隔? 是否可能因某些新手加入競(jìng)爭(zhēng)行列，使我們的競(jìng)爭(zhēng)版圖發(fā)生變化? 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估組織執(zhí)行策略的能力如何? 我們的銷售人員在新的市場(chǎng)區(qū)隔中能否致勝或是過(guò)氣? 我們是否熟悉相關(guān)技術(shù)，並對(duì)未來(lái)變化方向了然於心? 我們的成本結(jié)構(gòu)是否容許我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中維持獲利? 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估計(jì)畫(huà)的焦點(diǎn)是分散或是集中的? 計(jì)畫(huà)是否野心過(guò)大?為避免力量分散，什麼才是我們的優(yōu)先事項(xiàng)? 我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否企圖進(jìn)入太多的市場(chǎng)?是否會(huì)稀釋我們對(duì)既有市場(chǎng)區(qū)隔的專注，甚至導(dǎo)致殺雞取卵的下場(chǎng)? 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)? 構(gòu)想是否符合市場(chǎng)現(xiàn)況? 構(gòu)想是否切合組織的能力? 我們是否同時(shí)追逐過(guò)多的構(gòu)想，以致於超出我們自己應(yīng)付的能力? 這個(gè)構(gòu)想是否能賺錢? 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估與人員流程以及營(yíng)運(yùn)流程銜接是否清楚? 如果有必要採(cǎi)取新的組織結(jié)構(gòu)，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的? 下一年度的預(yù)算中，是否足以供應(yīng)進(jìn)入新市場(chǎng)之所需? 每一季的方案為何?是否逐漸編列充份預(yù)算? 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估後續(xù)追蹤策略評(píng)估會(huì)議之後，別忘記致函給每位的與會(huì)的主管，再度釐清並確認(rèn)會(huì)中達(dá)成的共識(shí)，以供日後進(jìn)度檢討時(shí)做為依據(jù)。信函應(yīng)包含成長(zhǎng)、新產(chǎn)品，有應(yīng)該建立策略、人員與營(yíng)運(yùn)之間的連結(jié)。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)對(duì)預(yù)算編列的方式重新思考許多公司透過(guò)預(yù)算編列的過(guò)程，勾勒預(yù)定要達(dá)成的各項(xiàng)目標(biāo)，包括收益、現(xiàn)金流量、盈餘等等，還有為了要達(dá)成目標(biāo)所要?jiǎng)佑玫馁Y源。但整個(gè)過(guò)程卻未觸及「要如何達(dá)成」，甚至「能否達(dá)成目標(biāo)?」因此可說(shuō)是與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。策略流程藉定了企業(yè)行進(jìn)的方向，人員流程則界定了哪些人該參與其中，營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)是為這些人員指明路徑，並將長(zhǎng)期的產(chǎn)出切割成短期的目標(biāo)。營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)的數(shù)字背後，都有事實(shí)為依據(jù)，並不是依「今年表現(xiàn)比去年好」的原則來(lái)編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣等於看著照後鏡來(lái)設(shè)定目標(biāo)。營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案，以期盈餘銷售獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷計(jì)畫(huà)、把握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的銷售計(jì)畫(huà)、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的製造計(jì)畫(huà)、改善效率的生產(chǎn)力提升計(jì)畫(huà)等。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)以營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)而言，領(lǐng)導(dǎo)人主要的任務(wù)是監(jiān)督策略能順暢地轉(zhuǎn)換到營(yíng)運(yùn)上。因此領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)定目標(biāo)，將營(yíng)運(yùn)流程的各項(xiàng)細(xì)節(jié)銜接到人員流程與策略流程上；必須面對(duì)龐雜的機(jī)會(huì)與不確定性，及時(shí)作出睿智的判斷與取捨；必須進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話，令事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)；而且必須隨時(shí)指導(dǎo)員工該如何去做這些事情。在此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人也在學(xué)習(xí) – 了解自己的員工及他們事到臨頭的表現(xiàn)，還有看似完美的策略可能會(huì)遇到什麼陷阱。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)大多數(shù)公司的預(yù)算或營(yíng)運(yùn)流程有三大缺失：流程中未就計(jì)畫(huà)的假設(shè)進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話預(yù)算的內(nèi)容係配合最高管理階層希望達(dá)成的結(jié)果。但對(duì)是結(jié)果成真的相關(guān)行動(dòng)方案，卻未加以討論或具體明列。流程中未提供員工接受指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，好讓他們從中理解業(yè)務(wù)的全貌，也未能培養(yǎng)他們?yōu)楣餐�目的一起努力的是社�?huì)結(jié)構(gòu)。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)以靜態(tài)的預(yù)算來(lái)應(yīng)付動(dòng)態(tài)的世界，勢(shì)將削弱組織因應(yīng)變動(dòng)的彈性，同時(shí)也難以協(xié)調(diào)組織內(nèi)眾多運(yùn)行中的部門。幾乎所有預(yù)算或營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)在運(yùn)作上都有順序，然而這種有順序的預(yù)算編列方式，必然缺乏同時(shí)性對(duì)話的力量，無(wú)法讓員工看清企業(yè)的全貌。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)讓各部門同步邁向目標(biāo)同步化對(duì)卓越的執(zhí)行以及士氣得提振都至關(guān)緊要。同步化指的是組織內(nèi)運(yùn)行的各部門對(duì)營(yíng)運(yùn)年度的外在環(huán)境持有共通的假設(shè)，同時(shí)也有共通的理解。同步化的做法包括相互依賴的部門間目標(biāo)一致，並且讓各部門的優(yōu)先順序能和組織的其他部門相契合。在大型公司，同步化是一件相當(dāng)複雜的工作。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)，假設(shè)要健全營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)要在執(zhí)行時(shí)能觸及關(guān)鍵課題，就得在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上編製預(yù)算。資本市場(chǎng)對(duì)公司的預(yù)期是什麼? 你對(duì)企業(yè)環(huán)境的假設(shè)是什麼? 如果是晴天，要如何把我機(jī)會(huì)勝過(guò)對(duì)手? 如果是雨天，又該採(cǎi)取什麼行動(dòng)，比對(duì)手更安穩(wěn)地度過(guò)風(fēng)暴? 你的主管對(duì)這些了解多少? 他們?cè)谧兙謺r(shí)，能發(fā)揮多少創(chuàng)意? 他們能否精於透過(guò)強(qiáng)力對(duì)話來(lái)掌握事實(shí)，而不用等待高層批準(zhǔn)才行事? 第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)在傳統(tǒng)的預(yù)算評(píng)估中，各部主管會(huì)基於各自的假設(shè)中，透過(guò)協(xié)商而達(dá)成某種折衷方案。不過(guò)最好的方式還是讓大家開(kāi)誠(chéng)佈公，各自說(shuō)明本身的假設(shè)，並且由一位領(lǐng)導(dǎo)人針對(duì)這些假設(shè)問(wèn)題提出尖銳的質(zhì)詢。然後可以認(rèn)這些假設(shè)透過(guò)客戶或是其他資訊來(lái)源進(jìn)行測(cè)試，以驗(yàn)證其正確無(wú)誤。由團(tuán)體公開(kāi)對(duì)假設(shè)進(jìn)行辯論並做出取捨，乃是社會(huì)軟體的重要部分。這樣做可以培養(yǎng)所有參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且讓他們有機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)外部與內(nèi)部情況共同建構(gòu)並分享一幅完整的圖像，有助於提升他們同步化的執(zhí)行能力。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)制定營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)始於關(guān)鍵性目標(biāo)：營(yíng)收、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)力、市佔(zhàn)率等，及與改善經(jīng)營(yíng)成果密切相關(guān)的重大事項(xiàng)。重大事項(xiàng)的選定過(guò)程是由外而內(nèi)、由上而下。由外而內(nèi)指的是，這些數(shù)字必須反映經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，同時(shí)也讓投資人明瞭公司的股票為何比其他同業(yè)更直得投資。由上而下指的是目標(biāo)的設(shè)定是由整體到局部，也就是由企業(yè)整體著眼，而以各組成部分為子集合。計(jì)畫(huà)的討論應(yīng)涵蓋訂價(jià)、客戶組成、產(chǎn)品與流通組合、廣告與促銷、品質(zhì)、數(shù)量以及銷售人員流動(dòng)率等事項(xiàng)，還有經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)。且一定要密切注意”毛利率”。第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié)懂得如何取捨的藝術(shù)營(yíng)運(yùn)流程的最後結(jié)果，確立足以舉體清晰地反映企業(yè)期望、並「可能」達(dá)成的目標(biāo)。後續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄事先規(guī)劃應(yīng)變之道每季進(jìn)行檢討可供努力實(shí)踐的目標(biāo)zMQ紅軟基地

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