并購基金ppt圖片下載

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上傳時間：: 2018-09-03

素材編號：: 209777

素材類別：: 課件PPT

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這是并購基金ppt圖片，包括了并購基金概述，并購基金的常見運作模式，標的資產(chǎn)紅籌架構(gòu)如下，目前國內(nèi)并購基金常見的設(shè)立和運營模式，出資比例及募資等內(nèi)容，歡迎點擊下載。

并購基金ppt圖片是由紅軟PPT免費下載網(wǎng)推薦的一款課件PPT類型的PowerPoint.

1I0紅軟基地

2．解除紅籌架構(gòu)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)，其中實際控制人李芃對北京博杰有22，603.4萬元占款，博杰投資是為了解決股東占款而設(shè)立的融資平臺

3．2013年2月5日，藍色光標以自有資金17820萬元增資博杰廣告，取得11%的股份。3月，李萌和李冰將其所持有的博杰廣告合計14.6%股權(quán)作價2.628億元轉(zhuǎn)讓與博杰投資，并將轉(zhuǎn)讓款中的22，603.4萬元借予李芃用于償還李芃對北京博杰的全部占款，完成后結(jié)構(gòu)如下：

4．2013年3月，博杰投資新增有限合伙人紫金投資，紫金投資以1億元認購博杰投資合伙份額，獲得19.98%的合伙企業(yè)財產(chǎn)份額；紫金投資以1.3億元購買博杰投資享有的博杰廣告36.85%股權(quán)收益權(quán)（附回購條款），結(jié)構(gòu)如下：

5．前述2.3億元于2013年3月28日注入博杰投資，并由博杰投資支付給李冰、李萌用于購買其持有的博杰廣告14.6%股權(quán)，作價2.628億元，李冰、李萌將其中22，603.4萬元借予李芃，用于償還李芃對北京博杰的22，603.4萬元占款。

案例分析

上述2013年藍色光標并購博杰廣告的案例中，博杰廣告的實際控制人對標的資產(chǎn)存在非經(jīng)營性資金占用2.26億元，成為并購中的障礙性問題。華泰聯(lián)合證券作為交易獨立財務(wù)顧問針對此問題采取了過橋貸款的方式，首先設(shè)立了融資平臺博杰投資，收購博杰廣告25%的股權(quán)，然后通過旗下的紫金投資對博杰投資現(xiàn)金注資1億，認購博杰投資合伙份額，獲得19.98%的合伙企業(yè)財產(chǎn)份額，再以1.3億元購買博杰投資持有博杰廣告36.85%的股權(quán)收益權(quán)(附回購條款)，用于支付博杰投資收購李冰、李萌持有博杰廣告各7.3%股權(quán)形成的2.63億元應(yīng)付款。

然后由李冰、李萌借給李芃，用于歸還博杰廣告，清理資金占款。簡單來說，就是紫金投資將錢借給占款股東，獲得股份，然后占款股東將錢還給標的公司，這個過程中紫金投資拿該有的資金回報。這是國內(nèi)投行作為財務(wù)顧問為并購提供過橋貸款的首次嘗試，過橋貸款是一種短期資金的融通，期限一般較短，不超過一年，由于其資金運作的重要性較高，往往會獲得較高的回報，且相對于長期融資，風險較容易控制。

第二種參股型并購是向標的企業(yè)進行適當股權(quán)投資，也可以聯(lián)合其他有整合實力的產(chǎn)業(yè)投資者為主導投資者，共同對被并購企業(yè)進行股權(quán)投資、整合重組，在適當時候通過將所持股權(quán)轉(zhuǎn)讓等形式退出。

如案例二：《天堂硅谷+大康牧業(yè)模式》

基金成立： 2011年9月，生豬龍頭企業(yè)大康牧業(yè)與天堂硅谷設(shè)立并購產(chǎn)業(yè)服務(wù)合伙企業(yè)——長沙天堂大康基金，存續(xù)期5年，預期年化收益率12%-30%，以畜牧業(yè)相關(guān)領(lǐng)域項目為主要投資方向

資金募集：基金規(guī)模為3億元，大康牧業(yè)作為有限合伙人出資3，000萬元，恒裕創(chuàng)投作為普通合伙人出資3，000萬元，其余出資由天堂硅谷負責對外募集，分2期發(fā)行、、

日常管理：天堂硅谷作為天堂大康管理人，負責日常管理，尋找項目、大康牧業(yè)負責擬投項目的日常經(jīng)營和管理、評估、調(diào)研

決策機制：天堂大康設(shè)立決策委員會，由7名委員組成，其中天堂硅谷委派5名委員，大康牧業(yè)委派2名委員

退出約定：基金收購的項目在培育期滿后可通過現(xiàn)金收購或增發(fā)換股方式裝入上市公司，三年內(nèi)大康牧業(yè)有優(yōu)先收購項目權(quán)利，三年后并購基金有自由處置權(quán)

過渡機制：被并購公司只有在達到設(shè)定的財務(wù)指標后才由上市公司協(xié)議收購

運行狀況：已對武漢和祥養(yǎng)豬場、慈溪市惠豐生豬養(yǎng)殖專業(yè)合作社、湖南富華生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司、武漢華海牧業(yè)養(yǎng)殖有限公司進行了并購整合，4個項目都集中在生豬養(yǎng)殖領(lǐng)域，有助于幫大康牧業(yè)形成規(guī)模效應(yīng)，在上游采購、下游銷售環(huán)節(jié)中增強議價能力。

退出情況：目前尚沒有實現(xiàn)退出，兌付情況未知

最大挑戰(zhàn)：這種模式最大的問題在于PE與上市公司受不同利益驅(qū)使，在資產(chǎn)裝入上市公司的估值上面存在分歧。上市公司當然希望是越便宜越好，PE則反之。這就要求雙方在合作前就要制定清楚規(guī)則。

1、、出資比例及募資

根據(jù)PE機構(gòu)及上市公司出資比例可以將并購基金劃分為三種模式

2、、項目投資管理的分工

（1）投資流程

PE機構(gòu)作為基金管理人，提供日常運營及投資管理服務(wù)，包括項目篩選、談判、盡職調(diào)查、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、立項、行業(yè)分析、投建書撰寫及投決會項目陳述、

上市公司協(xié)助PE機構(gòu)進行項目篩選、立項、組織實施，有的上市公司會利用行業(yè)優(yōu)勢甚至主導項目源的提供和篩選

（2）投后管理

PE機構(gòu)負責并購后企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)研究分析、資源整合優(yōu)化、工作

上市公司負責企業(yè)具體經(jīng)營管理，分兩種：

一是控股型收購，會聘用大部分原管理團隊，同時為了避免原團隊故意隱瞞問題造成的信用風險，都將保留10%-20%的股權(quán)給被收購企業(yè)團隊。上市公司會派出骨干監(jiān)督和協(xié)助企業(yè)的日常經(jīng)營管理

二是全資并購后，上市公司全面負責企業(yè)的經(jīng)營方案制定、、日常經(jīng)營和管理并負責內(nèi)控體系和制度

3、、投資決策

模式一：上市公司一票否決（主流模式）

上市公司在決策中有兩次一票否決權(quán)，即在項目開始調(diào)研時，若上市公

司覺得項目不好，調(diào)研就會取消、、當項目進入了決策委員會時，若上市公司認為沒有收購意義，也可直接否決

模式二：投委會投票多數(shù)通過原則

投資決策委員會由PE機構(gòu)和上市公司共同委派人員構(gòu)成，投資決策采取三分之二以上多數(shù)通過的原則

4、、退出方式

模式一：如項目運行正常，退出方式如下：

（1）由上市公司并購退出

這是主流模式，通常并購基金約定3年為存續(xù)期。約定三年內(nèi)，上市公司有優(yōu)先收購項目權(quán)利。三年后，并購基金將有自由處置權(quán)，可以考慮直接讓項目IPO或賣給其他公司

（2）獨立在境內(nèi)外資本市場進行IPO，完成退出、、

（3）將所投資項目轉(zhuǎn)讓給其他產(chǎn)業(yè)基金，完成退出、、

（4）由所投資項目公司管理層進行收購，完成退出

模式二：如項目出現(xiàn)意外，由上市公司大股東兜底

如項目出現(xiàn)虧損，對于上市公司或其大股東外的其他LP而言，上市公司大股東通常將給予一定的兜底，主要有兩種情況：

（1）“投資型”基金

所謂“投資型”基金，上市公司大股東與其他LP（出資人）的出資比例為1：N，上市公司大股東的出資相當于“有限劣后”模式，上市公司大股東和其他LP分別按比例進行出資、萬一這個項目虧損，如果虧損在上市公司大股東出資范圍以內(nèi)，則都由上市公司大股東承擔、而虧損超出其出資范圍的部分，超出部分由其他LP按出資份額共同承擔

（2）“融資性”基金

“融資型”基金，顧名思義是為上市公司大股東融資上市公司大股東與其他LP的出資比例為1：N，他除了要出一定數(shù)額的資金，還要對另外LP的出資承擔保本付息的責任

對于規(guī)模較大的并購基金，單個 LP 常常要出較大的資金量，比如1 億元以上，這就限制了投資者群體范圍。因此我們可以利用產(chǎn)品化來擴大客戶的參與群體、降低參與門檻。

　(1)信托和基金子公司結(jié)構(gòu)：雙層結(jié)構(gòu)

　　客戶通過參與基金子公司產(chǎn)品或者信托產(chǎn)品，門檻為100萬元。信托產(chǎn)品或基金子公司產(chǎn)品將募集的資金合并運作，充當一個LP，或者參與多個 LP 來分散風險。

　　(2)信托和基金子公司結(jié)構(gòu)：多層結(jié)構(gòu)

　　底層采用的是普通的并購基金，保險公司或者基金子公司或者信托成立對應(yīng)的“投資計劃”，充當并購基金的 LP。然后基金子公司或信托成立產(chǎn)品再投資于該“投資計劃”，從而間接實現(xiàn)并購基金的投資。

案例

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