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薪資結構調整方案 人力資源部 2010年 薪資結構調整方案的建議 與人才市場薪資水平及其結構的比較 薪資結構調整的基本思路 薪資結構的調整方案 薪酬政策中的激勵措施 與人才市場薪資水平及其結構的比較 一、與人才市場薪資水平及其結構的比較 所有員工的名義月薪收入偏低，但獎金分紅、津貼等不確定性收入較高。 工作在三年以上的銷售、研發(fā)、管理方面的中青年技術骨干的薪酬與新員工的差距小，與市場價格水平相比偏低。即從縱向和橫向兩個方向上都偏低。 中高層人員的基薪（年固定現(xiàn)金收入）較低，與業(yè)績掛鉤的浮動薪金水平缺乏明確的衡量標準；缺乏長期激勵手段，如股權、期權激勵等。 一般管理人員、專業(yè)人員的年收入水平與市場水準較吻合，但結構不合理。 工人的年收入和月薪高出市場水平。 資料來源： WILLIAM M.MERCER公司《薪酬與福利的調查報告》，參見附件一。 薪資結構調整的基本思路 二、薪資結構調整的基本思路 不改變現(xiàn)有的公司工資總額； 對不同層次員工的薪資水平及其結構分別調整； 目的在于通過設計和制訂具有市場競爭力的薪酬政策，吸引、留住和激勵優(yōu)秀人才，提高公司的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新的能力。 參見附件二《上海某某某薪資結構調整表》。 員工薪資水平和結構的調整對以下三類人員分別設計： 高層和高級管理人員、專家：見附件二中的1、2 ； 中級管理人員、專業(yè)骨干、一般管理人員、專業(yè)人員：見附件二中的3、4 生產工人：見附件二中的5。（待定） 薪資結構調整的實施方案 三、薪資結構調整的實施方案 1、調整的原則和目的 高層和高級管理人員、專家： 維持固定收入和彈性收入的總體比例，提高固定收入和彈性收入水平，同時加大彈性收入隨業(yè)績波動的幅度； 增加長期激勵措施，有效地把企業(yè)骨干的利益與公司的經營業(yè)績、股東的長遠利益結合起來，形成利益共同體。 中級管理人員、專業(yè)骨干、一般管理人員、專業(yè)人員： 變不確定性收入為相對固定收入，避免了以往求職者和公司員工對薪資水平的“心理幻覺” 和“激勵縮水”現(xiàn)象，真實地反映公司的薪酬水平。 員工的個人收入與所在團隊的業(yè)績掛鉤，提高公司員工的團隊精神。 薪資結構調整方案的建議 2、高層和高級管理人員、專家的薪資調整方案 2-1、實施經理人員報酬一體化方案 經理人員的一體化報酬包括： 基本收入：年薪； 中短期激勵：包括績效工資、年度目標獎和年綜合正增長率獎； 長期激勵：績效期權。 薪資結構調整方案的建議 2-2、調整方案 現(xiàn)有的薪資結構 年收入=月薪×13+∑季度分紅+年底獎金+服裝費+房貼+休假費+其它 其中：服裝費— 一年一次，金額為一個月月薪； 房貼---員工進公司轉正后獲得現(xiàn)金直至第八年獲得全額現(xiàn)金; 季度分紅---按稅后利潤的2% 預提； 年底獎金---銷售收入的4‰、20%的業(yè)績工資、董事會給予的獎勵。 薪資結構調整方案的建議 調整后的薪資結構 第1、2.1類人員： 年收入=（新月薪<1.5倍原月薪>+房貼*）×12+年中績效工資<1倍新月 薪> +年末績效工資<5倍新月薪>+年度目標獎+年綜合增長率 獎<10%年薪>+績效期權+其它 第2.2類人員： 年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房貼*）×12+年中績效工資<1倍新 月薪>+年末績效工資<5倍新月薪>+年度目標獎+年綜合增長率 獎<10%年薪> +其它 薪資結構調整方案的建議 第2.3類人員： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房貼*）×12+年中績效工資<1倍新 月薪>+年末績效工資<5倍新月薪>+年度目標獎+年綜合增長率獎 <10%年薪> +其它 第3、4類人員： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房貼*+全勤獎+安全獎）×12+ 年中績效工資<1倍新月薪>+年末績效工資<1.5倍新月薪>+ 年度目標獎+年綜合增長率獎<5%年薪> +其它 其中，在第4類員工中只有少數(shù)經高層領導確定的優(yōu)秀員工可以享受年綜合增長率獎<5%年薪>。 薪酬政策中的激勵措施 四、薪酬政策中的激勵措施 1、薪資結構調整中的激勵措施 設計不同的薪資調整比例 對于不同工作年限的員工，新月薪的提高比例有差別 。 工作年限在2年內的本科生和1年內的研究生提高的比例為23% 3年內的本科生和2年內的研究生提高的比例為25% 3年以上的本科生和2年以上的研究生提高的比例為27% 對其他學歷的員工提高的比例按20-25%執(zhí)行 社會招聘的員工原則上參照上述標準執(zhí)行，自參加工作開始計算工作年限。 薪酬政策中的激勵措施 對于不同工作表現(xiàn)的員工，新月薪的提高比例有差別 。 各部門調薪時，挑選出5%的員工新月薪增加幅度限制在15%以下，5%的優(yōu)秀員工新月薪增加幅度30%。 制訂年加薪制度 除了因工作年限和職位晉升帶來的薪資增加之外，各部門可每年申請為優(yōu)秀員工加薪，名額限定在部門員工總數(shù)的5%，加薪比例不得超過工資的20%，具體人數(shù)由人力資源部按照部門、各事業(yè)部完成任務情況確定。 薪酬政策中的激勵措施 2、績效工資 薪酬政策中的激勵措施 3、年度目標獎 每年只要公司能達到年初制訂的業(yè)績目標，全員可以獲得1.5倍新月薪的年度目標獎。 4、年綜合增長率獎 公司的年綜合業(yè)績指標每實現(xiàn)1%的正增長，第1、2類人員和部分第3類人員可獲得10% 或 5%年薪的獎勵。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 5、績效期權 基本思路 模擬國外股票期權的通常做法，將公司當年經營目標的考核與企業(yè)長期經營業(yè)績的增長性考核結合起來。即 模擬股票期權的授予辦法：只要經營者在一年內完成年度經營目標（如：凈利潤、銷售額、市場占有率等），公司董事會就按照年初制訂的期權獎勵契約授予經營者年薪以外的特別獎勵(一定數(shù)額的現(xiàn)金)，即績效期權獎勵。 模擬股票期權的執(zhí)行辦法：績效期權獎勵的兌現(xiàn)延期至等待期（三年）末方可執(zhí)行，同時在等待期和有效期內，績效期權的數(shù)額將隨著經營目標（如：凈利潤、銷售額、市場占有率等）的完成情況而同比例增減 。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 國內外實施期權的做法 1、美國IT行業(yè)企業(yè)的通常做法-股票期權 據(jù)ShareData Inc.，和American Electronics Association在1997年對美國1100家上市公司所做的調查，53%的受訪公司向所有員工提供期權。在高科技公司，向多數(shù)員工提供期權計劃更是標準的員工長期激勵方法。期權計劃使得微軟公司的上千位員工成為百萬富翁，當Netscape的股票上市時，公司秘書們每人手中的股票期權就值幾十萬美元。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 2、國內先行者的探索 泰達模式：將獎勵資金股票化，短期激勵長期化。 以流通股作獎勵，以現(xiàn)金作處罰。 武漢國資局模式：1. 大股東出資獎勵。 2. 打破了平均主義，只獎勵公司高層管理人員。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 政策環(huán)境—鼓勵 黨的十五屆四中全會明確提出：建立和健全國有企業(yè)經營管理者的激勵和約束機制。少數(shù)企業(yè)試行經理（廠長）年薪制、持有股權等分配方式。 允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配。 中國證監(jiān)會周正慶主席提出：試行認股權制度，提高高新技術公司高級管理人員和科技人才的積極性。 中國證監(jiān)會周正慶主席要求：證券監(jiān)管機構要抓緊制定有關認股權制度管理辦法， 在高科技公司中，率先建立新的激勵機制。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 上海某某某期權獎勵方案 期權形式：績效期權（模擬股票期權） 獎勵范圍：實施初期為工資級別11級以上的中方高層管理人員（目前有18人），以后可逐步擴大。 來源：稅后利潤、分紅基金或勞務費開支。 業(yè)績考核指標的組成因素，有三種方案可供選擇： 由兩個財務指標組成，即綜合指標＝年銷售額×a + 年利潤總額×b 由五個財務指標組成，即綜合指標＝資產保值增值率（凈資產增長率）×a+ 主營收入增長率×b+主營利潤增長率×c+凈資產收益率×d+經營現(xiàn)金流×e 由四個財務指標和一個非財務指標組成，即綜合指標＝資產保值增值率（凈資產增長率 ）×a（0.4）+主營收入增長率×b(0.1)+主營利潤增長率×c(0.3)+員工人均收入增長率×d(0.1)+主營產品市場占有率×e（0.1） 其中，權重系數(shù)a，b，..，e待定。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 績效期權的授予與執(zhí)行 每年完成經營目標時授予，根據(jù)等待期、有效期的時間年限以及在此時段內公司經營指標的完成情況（即公司績效單位的增量多少）執(zhí)行。 是否授予期權？ 每年年初公司董事會召開一次會議，根據(jù)與經營層在上一年年初簽訂的經營目標責任書中績效指標的完成情況確定是否授予。 授予的數(shù)量多少？ 模擬股票期權的做法，以上海某某某年利潤的2%（約100—200萬美圓）或注冊資本的1%-2%（具體比例視經營業(yè)績而定，約120—240萬美圓）作為授予經營層的績效單位總額（模擬股票期權的授予數(shù)量），然后根據(jù)個人業(yè)績考核的結果授予不同數(shù)量的認購權（認購績效單位的權利）。 可執(zhí)行的條件是什么？ 績效單位的價值隨經營目標的完成情況而同比例增減。經營層可自績效期權行權日起，根據(jù)可執(zhí)行績效單位價值的增量多少決定是否行權。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 績效期、等待期與有效期 績效期：一年，第一個績效期為1999年全年。 第一個績效期權的起始日：1999年1月1日 第一個績效期權的授予日：2000年2月15日之前 等待期：三年，第一個績效期權的等待期為自期權被授予之后第二年（即 2002年2月15日）起，可執(zhí)行第一年度的績效期權。第二個年度的績效期權從期權被授予之后第二年（即2003年2月15日）起可被執(zhí)行，其余年度依次類推。即績效期權延期滾動兌現(xiàn) 。 有效期：五年，第一個績效期權的有效期：自期權被授予之后四年內（即2004年2月15日之前）有效。其余年度績效期權的有效期依次類推。從授予之日起四年內，員工必須將所有的期權執(zhí)行完畢，四年過后尚未被執(zhí)行的期權不再有效。 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 實施績效期權的起始日、授予日、等待期和有效期如下表所示 薪酬政策中的激勵措施 —績效期權 績效期權的執(zhí)行 規(guī)定：當經營者因任期屆滿；到齡辦理離退休手續(xù)；或者組織調動等非個人因素離開公司時，通過離任審計后，經營者可申請兌現(xiàn)記存的績效期權累積余額，也可申請按照通常做法在有效期末全部兌現(xiàn)。 執(zhí)行期權的做法：無現(xiàn)金出售方式， 賣出部分或所有可執(zhí)行的績效單位。 績效期權的收益 收益：為在有效期內公司績效單位價值的增量部分，即在行權日的公司績效單位現(xiàn)值減去授予時的價值和稅款。 目前，績效期權可執(zhí)行后暫不參與分紅，在有效期內績效獎勵金額只會隨公司績效單位價值（即經營業(yè)績指標）的升降而同比例增減。LEI紅軟基地

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