這是薪酬管理案例分析ppt，包括了案例分析路徑，案例詳解，小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

薪酬管理案例分析ppt是由紅軟PPT免費(fèi)下載網(wǎng)推薦的一款課件PPT類型的PowerPoint.

薪酬管理案例分析 案例分析一 YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案 工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分 配制度。 一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級(jí)和分 配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大 類，每類又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。 科研人員實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資。 科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對(duì)科 研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8萬元。總體 上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。 YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí) 行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫 穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。 請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題： YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面？ 您對(duì)完善YT公司薪酬體系有何建議？ 案例分析路徑 案例詳解 案例詳解 案例詳解 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對(duì)科 研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8萬元。總體 上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。 YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí) 行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫 穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。 小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略 薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略 一、薪酬制度問題 1、沒有薪酬制度 2、身份工資而不是職位（崗位）工資 3、資歷而不是能力或績(jī)效導(dǎo)向 4、統(tǒng)一薪酬 二、薪酬公平問題 1、忽視外部公平 2、忽視內(nèi)部公平 3、忽視個(gè)人公平 小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應(yīng)對(duì)策略 三、薪酬激勵(lì)問題 注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 四、工資、福利失衡問題 1、無福利 2、無信息反饋；薪酬制度的建立無員工溝通 3、績(jī)效評(píng)估隨意化 4、薪酬制度保密 案例分析二 長(zhǎng)新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)�？偨�(jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。 為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。 案例分析二 請(qǐng)回答以下問題： （1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？ （2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)采取的改革措施做出評(píng)價(jià)。 （3）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。 案例分析詳解 長(zhǎng)新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)�？偨�(jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。 案例分析詳解 為了改變這些困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責(zé)；在原有基礎(chǔ)上對(duì)所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對(duì)這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會(huì)進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。 案例分析詳解 建議 ①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。 ②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 ③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。 ④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。 ⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。 ⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。 某企業(yè)決定采用薪點(diǎn)工資制，經(jīng)研究分析確定職能部門崗位的主要薪酬要素是職責(zé)、對(duì)決策的影響、解決問題的能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。其中職責(zé)最重要，對(duì)決策的影響的重要度是職責(zé)的80％，解決問題的能力的重要度是職責(zé)的70％，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的重要度是職責(zé)的60％。企業(yè)決定將各要素分成五個(gè)等級(jí)。該企業(yè)計(jì)劃的總點(diǎn)值是800。每個(gè)薪點(diǎn)的工資為10元。 現(xiàn)崗位A的評(píng)價(jià)結(jié)果是：職責(zé)第二等級(jí)，對(duì)決策的影響第三等級(jí)，解決問題的能力是第三等級(jí)；知識(shí)經(jīng)驗(yàn)是第四等級(jí)，請(qǐng)?zhí)顚懴卤�，并問崗位A的薪資是多少? 案例詳解 (1)對(duì)權(quán)重最高的要素職責(zé)賦值100％ ；則對(duì)決策的影響為80％，解決問題的能力為70％，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為60％。 (2)將各賦值加總(100％+80％+70％+60％＝310％)。求出各要素所占百分值： 職責(zé)＝100％/310％＝32.25％ 決策的影響＝80％/310％＝25.81％ 解決問題的能力＝70％/310％＝22.58％ 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)＝60％/310％＝19.36％ (3)確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值 職責(zé)的最高點(diǎn)值為80032.25％＝258 級(jí)差為258/5＝51.6 決策的影響的最高點(diǎn)值為80025.81％＝206 級(jí)差為206/5＝41.2 解決問題的能力的最高點(diǎn)值為80022.58％＝181 級(jí)差為181/5＝36.2 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的最高點(diǎn)值為80019.36％＝155 級(jí)差為155/5＝31 案例詳解Qnz紅軟基地

薪酬調(diào)整方案ppt：這是薪酬調(diào)整方案ppt，包括了與人才市場(chǎng)薪資水平及其結(jié)構(gòu)的比較，薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本思路，薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，薪酬政策中的激勵(lì)措施等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案ppt：這是薪酬體系設(shè)計(jì)方案ppt，包括了舊薪酬體系分析，第二版薪酬體系設(shè)計(jì)方案，改革原則，薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬確定基礎(chǔ)，工資總額，月工資，工資調(diào)整，年終獎(jiǎng)，福利，問題答疑等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

薪酬分析報(bào)告ppt：這是薪酬分析報(bào)告ppt，包括了統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本知識(shí)，薪酬分析——分析什么，薪酬從業(yè)者常用EXCEL八大功能，利用EXCEL做相關(guān)薪酬數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。