這是公司股權激勵方案公司PPT，包括了股權與股權的價值，股權激勵設計，案例：創(chuàng)業(yè)公司如何分配股份期權，股本結構設計，高效董事會的十個關鍵問題等內容，歡迎點擊下載。

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股權設計與股權激勵 綱要 一、股權與股權的價值 企業(yè)發(fā)展的幾個變化 如何成為偉大的企業(yè) 做大后就是偉大企業(yè)？ 鴨子真的能變天鵝？ 偉大的企業(yè)在很小時就有偉大的基因 天鵝在還是鵝蛋時就有天鵝的基因 基因是什么：優(yōu)秀的人、夢想？ 什么是企業(yè)家？ 企業(yè)家就是把企業(yè)當家的人； 如何把企業(yè)當家？ 什么是老板？ 員工和老板的區(qū)別？ 21世紀管理學的最大挑戰(zhàn) 20世紀中 “管理”的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多。21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率。提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰(zhàn)”。 ——德魯克 股權的作用 股權融智： 吸引人才，降低成本 留住人才，激勵人才 維系關系，增強粘性 股權融資： 抵抗風險，保全資產 債權>股權 解決企業(yè)問題(人、錢？) 新開子公司經理要20%股份，給還是不給？ 別人要33%股份，給還是不給？ 別人要49%股份，給還是不給？ 別人要66%股份，給還是不給？ 別人要90%股份，給還是不給？ 世上無難事，只要股份制�。� 股權投資與股權激勵的區(qū)別 股權投資： ； 股權激勵： 。 對自己的油田負責 洛克菲勒早年去一個自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油田經理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之后，開始致力于讓每一個管理者都對“自己的油田”負責！ 團隊激勵秘方 不是好人就有好報，而是好報造就好人。 老板最重要的不是負責賺錢，而是負責分錢。 獎勵指向在哪里，團隊行為的重點就在哪里。 領導者不是死壓任務制定指標，而是制定激勵政策。 拿明天的錢激勵今天的團隊。 基本薪酬結構模型 激勵方式與期限、作用 工資上漲和企業(yè)發(fā)展關系 減薪的后果 二、股權激勵設計 股權分類 幾個基本概念 股份與股權 銀股與身股：貨幣資本與人力資本 虛股與實股： 虛股是一種讓渡部分的權利而形成的股權激勵 期權激勵案例 什么是期權激勵 管理是管預期 實股是對歷史貢獻的承認 股權激勵分享的是預期貢獻，和成長性是對應的 期權分享的是增量（看漲權）而非存量 期權的內生力、激勵杠桿與約束性 黃金降落傘 期權激勵的關鍵點 股票/份激勵 幾個概念： 期權池 絕對值與相對值 增資擴股與股份轉讓 期權與分紅 期股與期權 期權激勵與企業(yè)階段 股權激勵的要素 激勵對象： 核心層：核心管理層+各個序列首席員工 老臣：福利或分紅 功臣：分紅，限權 骨干：重點考慮 苗子：適當照顧 啟示： 人人有股份等于人人沒股份，是另一種形式的大鍋飯 股隨人走，沒有貢獻沒有股份 股份和崗位一一對應原則 賢者給位，能者給錢 股權激勵的要素 確定行權的時間 行權的考核條件 公司整體績效 部門績效 個人績效 股權激勵的要素 股權激勵的要素 股權激勵的實施步驟: 確定股權激勵計劃基本架構及利潤分配方案；1月 確定分紅及獎金分配方案，和股權激勵草案；2月 論證、研討股權激勵計劃草案及考核方案；2月 董事、股東會批復激勵計劃、股份轉讓協(xié)議；1月 宣講并實施股權激勵計劃，修改公司章程；3月 股東會通過章程，董事會制定董事會章程；1月 董事會通過董事會章程；1月 問題： 1、假如我有核心技術（國際一流），你有資金，我非要60%的股份，寫出可行方案？ 下節(jié)課研討：每組可以研討一個方案 股權激勵方案設計關系問題 讓每一個給自己干 建立自主經營體，確定分級核算單位 權力下移，組織扁平化、無邊界 自己給自己干，自己管自己 股權安排的幾個重要常識 控股原則——老大一般應有控股地位。 不可替代原則——離得開的應盡量少給股份。 獎懲原則：創(chuàng)始者也應有股份獎勵，確保激勵。 預留原則——預留10-20%給未來人才，確保新血進入。 提前激勵原則——在風投進來前，就要對創(chuàng)業(yè)團隊激勵。 案例：創(chuàng)業(yè)公司如何分配股份期權 硅谷的一般原則如下： 外聘CEO： ； 副總： ； 一線管理人員： ； 普通員工： ； 外聘董事： 。 期權總共占公司15%到20%股份。 期權在工作1年后開始兌現(xiàn)，4年兌現(xiàn)完畢！ 建立基于增量的股權激勵體系 股權激勵忠告： 我忠告大股東：要用期權激勵，但要以加權利潤與銷售份額擴大為前提； 我忠告職業(yè)高管：做大蛋糕，從中得利，而不是和股東分蛋糕；要靠利潤和銷售份額擴大，而不是靠降低來威脅；能談判的是利潤與銷售份額擴大的權重。 ——當當網CEO李國慶 案例：喬家大院的股權激勵： 大德通票號1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。 　 東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅。 股權激勵的作用 忠告： 經理人根本不可能用對待自己財產的態(tài)度來對待別人的財產。 ——亞當.斯密 子公司干股激勵模型 子公司干股激勵案例： 問題2： 母公司如何進行干股激勵？如何設計退出條款？ 如何債轉股，如何股轉債？投資人如何退出？ 創(chuàng)始人如何避免被過度稀釋？ 高管想要股份，不想拿錢？扣獎金也不行怎么辦？ 如何激勵空降兵？如何激勵富翁？ 如何提前做好股份安排？如預留股份？ 同股 不同權可否？激勵過度怎么辦？ 如何對戰(zhàn)略及組織結構進行調整？ 吳長江為什么又被趕走了？ 三、股本結構設計 黃光裕為什么說了不算了？ 當一個公司的控制權完全落入一個只擁有1.47%股權的職業(yè)經理人，而且公司董事會又一邊倒地支持這個職業(yè)經理人的時候，這個公司的治理結構對于股東利益和公司的長遠發(fā)展而言都不是一個好的選擇。 關于控制權的幾個概念 > %： > % ： < %，但一股獨大： > %： < %： 控制權的分類 說“是”的權力：> %、> % 說“不”的權力：> % “亂搞”的權力：以小搏大 權力指數(shù)分析： 1、擁有50%、50%或51%、49%股份的股東博弈分析。 2、重大決議大于80%或67%通過（小股東股份為21%或34%），一般決議大于51%通過，如何博弈？ 兩個股東的股本結構設計 一、內內合作： 強弱合作 強強錯位合作 二、內外合作： 內強外弱合作 避免平衡股份 夫妻股東怎么辦？ 一大一小 協(xié)議約定 后悔和配偶一起創(chuàng)業(yè)  俞渝：做企業(yè)和過日子是不一樣。做企業(yè)的時候，任何兩個有思想的人就會有不同的想法，就會有很多的沖突，但是你帶著這些沖突回到家，我是接著沖突還是不沖突?我要不繼續(xù)沖突，我會覺得我自己很虛偽，我要繼續(xù)沖突，日子就沒法過了。和李國慶一起創(chuàng)業(yè)，是世界上最痛苦的事。假如我有選擇，我絕不會和李國慶 一起創(chuàng)業(yè)。 案例：海底撈股本結構變化 1、1994年:張勇，施永宏夫妻4人：各25% 2、2004年:張勇，施永宏： 50%、50% 3、2007年:張勇，施永宏： 68%、32% 按照原始價轉讓，并離開公司。 三個以上股東公司容易出現(xiàn)的問題 如何避免內部實際人控制？ 如何避免大鍋飯？ 如何不被綁架、小股東搭便車？ ——過度分散將導致災難性后果！ 三個以上股東的股本結構設計 如何避免掉入陷阱 最為簡潔設計原則： 1>2+3; 1<2+3+4? 股權結構剝奪 現(xiàn)金流權與控制權的分離: 控制者只對一小部分現(xiàn)金流有要求權，但卻控制著這個公司。 兩權分離的方式： 金字塔結構 交叉持股 類別股份（二元結構） 案例： 某公司5年期：40%、30%、30% 目前：23%、16%、16%、15%、15%、8%、7% 還有管理者需要被激勵該怎么辦？ 問題： 今年某國企（350位職工）改制為民營企業(yè)，如你是第一負責人，你改如何設計股本結構？下節(jié)課研討。 治理結構決定組織壽命 為什么國美沒死？ 為什么創(chuàng)維沒死？ 為什么吳英公司被賣、曾成杰被殺？ 為什么黃光裕行賄、王石不行賄？ 四、董事會治理 老板該做什么？ 控制機制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運 決策機制：董事會如何做決策 激勵機制：如何激勵經理人 頂層的五大機制 控制機制：創(chuàng)始人如何掌握企業(yè) 決策機制：董事會如何進行決策 激勵機制：如何用股權激勵經理人 管控機制：如何處理母子公司關系 經營機制：獨立核算，自主經營 企業(yè)文化：為誰干，為什么 公司治理結構： 公司治理與員工治理結構： 常見治理結構模式 公司治理結構： 或橄欖型治理結構 高效董事會的十個關鍵問題 為什么要有董事會？ 董事會的規(guī)模；內部董事人數(shù) 外部董事與內部董事的比例 董事會開會次數(shù)；董事的激勵 什么樣的人可以做獨立董事 退休后的CEO應不應該留在董事會 外部董事為什么單獨開會 董事長與CEO是否兼任 董事會的治理及作用 決策機構：誰來決策？ 智囊機構：由誰組成，你邀請的董事是誰？ 董事會規(guī)則： 1 定期討論重要業(yè)務決策； 2 讓核心骨干參與學習； 3 創(chuàng)始人當董事長，他最終拍板； 4 做好文檔紀錄，堅持下去，養(yǎng)成習慣。 董事會必須做的10件事 1、股權激勵政策； 2、戰(zhàn)略規(guī)劃與實施監(jiān)督； 3、高級干部的晉升。 4、企業(yè)文化及企業(yè)性格。 5、企業(yè)定位與品牌定位。6、財務與業(yè)務管理系統(tǒng)。 7、企業(yè)分紅辦法。 8、制定企業(yè)愿景、使命。 9、確定企業(yè)核心業(yè)務。 10、產品或服務策略。 微軟的董事會成員 比爾.蓋茨： 董事長 斯蒂夫.鮑爾默： CEO 喬恩雪梨： 前CEO 詹姆斯凱什： 哈佛商學院教授 雷蒙德吉爾馬�。耗�克制藥公司前CEO 赫爾穆特龐克： 寶馬公司董事會主席 蒂娜達布隆： 摩根大通首席財務官 安考勒勞格斯： Aspen Institute名譽主席 戴維馬夸特： August Capital合伙人 董事會的決策與組成 決策機構：誰來決策？ 智囊機構：由誰組成，你邀請的董事是誰？ 長久發(fā)展：能走多遠，要看和誰在一起。 化解矛盾：夫妻、合伙人、其它 延續(xù)企業(yè)：培養(yǎng)下一代做一個合格董事長。 案例：TCL >100%+10%的60%作為激勵 100%+10%？ >100%+10%？ 認識： 貨幣資本 人力資本 公司治理的四個階段 泰山管理學院案例 不控股、不分紅、不簽字 無秘書、無司機、無工資 放權、讓利、給名…… ——泰山管理學院是個平臺 薛蠻子談李想 老漢曾投過上百個創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在做的最大的當屬蔡文勝 ，而我最稀飯的非李想 莫屬：專注，謙遜，高情商，充滿了樸素的常識的智慧。舉個例子：創(chuàng)業(yè)者請職業(yè)經理人的多了，李想不僅拿出自己個人股份送給秦致一大坨，而且甘居公司付總，聽秦致領導，哥倆至今合作如兄弟。這樣的人才我只見過李想一個。 控制權的運用 減少了所有權，就要增加 ； 控制不了股東會，就控制 ； 控制不了董事會，就動用 ； 沒有了否決權，就運用 。 長期激勵及治理結構設計模型 問題3： 1、王董事長10年前成立一公司（100萬注冊資本）時，借朋友張先生30萬元錢，讓其占30%股份。近些年公司每年都有1000萬利潤，王董不想再按照按30%比例給張先生分紅，如何處理？ 2、陳董事長公司（發(fā)展狀況很好）有一股東劉先生占其公司20%股份，因劉先生現(xiàn)對公司不能有任何貢獻，陳董不想讓其再擁有20%股份，如何處理？ 問題： 年終分紅應由誰決定？ 副總經理的考核和薪酬由哪個部門確定？ 審計總監(jiān)對誰負責？ 離岸公司架構如何設計？ 母子公司管控體系如何設計？ 如何建立企業(yè)內部資本市場？ 經驗交流與作業(yè)： 經驗、困惑？ 方案演示及研討 墨西哥寓言 一群人急匆匆地趕路，突然，一個人停了下來。旁邊的人很奇怪：為什么不走了？ 停下的人一笑：走得太快，靈魂落在了后面，我要等等它。 企業(yè)家的迷思與缺陷 知識結構： 動力來源： 外界誘惑： 興趣偏好： 組織架構與運營體系 謝 謝!aFi紅軟基地

國美股權之爭ppt：這是國美股權之爭ppt，包括了主角簡介，貝恩債轉股后的持股比例，起因——大股東控制權的喪失，揭開序幕等內容，歡迎點擊下載。

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