這是一個關(guān)于海底撈調(diào)查報告PPT素材，主要是了解海底撈的簡介，海底撈成功的秘密。商業(yè)模式。定位等介紹。海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。在簡陽、北京、上海、沈陽、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、沈陽、杭州、南京、深圳、成都、韓國、日本、新加坡、美國等城市和國家有百余家直營連鎖餐廳。公司自成立之日起，始終奉行“服務(wù)至上，顧客至上”的理念，以貼心、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏來了紛至沓來的顧客和社會的廣泛贊譽(yù)。公司高揚(yáng)“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的大旗，致力于在繼承川味原有的“麻，辣，鮮，香，嫩，脆”基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)創(chuàng)新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇和良好的口碑，歡迎點擊下載海底撈調(diào)查報告PPT素材哦。

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探討中式快餐連鎖發(fā)展LRF紅軟基地
海底撈到底能撈多久LRF紅軟基地
民以食為天，餐飲消費成為拉動我國消費需求增長的重要力量。其中，快餐業(yè)作為餐飲業(yè)的一個重要組成部分，為我國的經(jīng)濟(jì)增長做出了重要貢獻(xiàn)。目前中國快餐業(yè)的基本態(tài)勢是中式快餐的市場份額遠(yuǎn)大于西式快餐，但是西式快餐的品牌企業(yè)的實力和影響力均遠(yuǎn)超中式快餐的品牌企業(yè)。LRF紅軟基地
海底撈成功的秘密LRF紅軟基地
讓人人都成為管理者LRF紅軟基地
10%的員工流失率說明了什么LRF紅軟基地
海底撈員工：我就是企業(yè)的主人LRF紅軟基地
將不喜歡的事業(yè)能做到最好LRF紅軟基地
服務(wù)就是最大的差異化LRF紅軟基地
等待是漫長的，但是很值得LRF紅軟基地
在這里海底撈人就是我的家人LRF紅軟基地
五星級標(biāo)準(zhǔn)的火鍋店LRF紅軟基地
他們用快樂感染了顧客LRF紅軟基地
將服務(wù)轉(zhuǎn)化為利潤LRF紅軟基地
投入是為了更大的產(chǎn)出LRF紅軟基地
商業(yè)模式：只比別人高一點LRF紅軟基地
模式是方向，戰(zhàn)略是步驟，失去了方向的指引，步驟就變得毫無用處。LRF紅軟基地
海底撈最成功的地方，不是令人嘆服的人力資源管理，也不是耳目一新的“變態(tài)”服務(wù)，而是其能夠帶來滾滾利潤的商業(yè)模式。沒有這種優(yōu)秀的商業(yè)模式做支撐，海底撈就無法成為今天的海底撈。LRF紅軟基地
定位LRF紅軟基地
年輕白領(lǐng)LRF紅軟基地
好吃的會說話的火鍋（新生代火鍋）LRF紅軟基地
不是第一，就是唯一LRF紅軟基地
人人都成為管理者LRF紅軟基地
人人都是管理者，這是世界著名管理大師彼得·德魯克提出的一個管理觀點LRF紅軟基地
海底撈的老板張勇對下屬的授權(quán)可謂是“大膽”的。在海底撈，副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理有100萬元以下開支的簽字權(quán)，大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的審批權(quán)，店長則有3萬元以下的簽字權(quán)。而對于海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權(quán)力，那就是免單權(quán)，他們只要認(rèn)為有必要，就可以給顧客免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。要知道，海底撈員工的這些權(quán)力在其他餐廳，起碼要經(jīng)理才會擁有。LRF紅軟基地
我們看到更多的是“為自己工作累死，為別人工作閑死”的現(xiàn)象。很多人工作的時候總是覺得無事可干，眼里看不到活，一天到晚混日子，就為了月底那點工資；但是回到家做自己的事情時，或者等到自己當(dāng)老板的時候，卻往往累得要死，總是有干不完的活。歸根結(jié)底就是因為他們沒有端正自己的態(tài)度，沒有擺正工作在自己心中的位置，更沒有將自己的位置擺正。假如有一天我們的企業(yè)能做到讓每位員工都能站到更高的位置來看待自己的工作，人人能從管理者的角度來思考問題，我們的企業(yè)也就可以像海底撈一樣充滿活力了。LRF紅軟基地
10%員工流失率說明了什么LRF紅軟基地
薪資相對較高。員工工資級別由低到高分為：基本、二級、一級、業(yè)務(wù)先進(jìn)、標(biāo)兵、勞模、功勛。相對于同行來說，薪資較高。LRF紅軟基地
發(fā)展空間較大LRF紅軟基地
提升員工對企業(yè)的歸屬感。一直貫徹“只有讓員工滿意，才能讓顧客滿意”的服務(wù)方針。LRF紅軟基地
海底撈有各種福利制度，比如海底撈規(guī)定必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩居室、三居室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，以免占用員工的休息時間；比如員工可以享受到二十四小時的熱水和空調(diào)，以及能上網(wǎng)的電腦；比如集體居住的員工都可以享受到免費的家政服務(wù)，企業(yè)設(shè)有專門的家政服務(wù)人員，負(fù)責(zé)員工宿舍衛(wèi)生的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。通過這些措施，員工充分感受到了企業(yè)的溫暖，感受到了企業(yè)的關(guān)懷，自然也就產(chǎn)生出對企業(yè)的歸屬感，將企業(yè)當(dāng)做自己的家一樣去看待，去維護(hù)，去創(chuàng)新，將自己的“家”變得越來越好。LRF紅軟基地
不喜歡的事業(yè)能做的最好LRF紅軟基地
《福布斯》雜志創(chuàng)始人福布斯曾經(jīng)說過：“工作對我們而言究竟是樂趣，還是枯燥乏味的事情，其實全要看自己怎么想，而不是看工作本身。”當(dāng)一個人能把自己不感興趣、不喜歡的事情干出興趣來，干出樂趣來，那就是職業(yè)精神。LRF紅軟基地
利潤的來源在哪里LRF紅軟基地
每個企業(yè)的最終目的都是為了利潤，但是利潤從哪里來？靠增加產(chǎn)品價格？靠提升產(chǎn)品價值？靠提升營銷能力？還是靠壓縮生產(chǎn)成本？或許每個企業(yè)都有自己不同的答案，但是海底撈要告訴你，利潤是從顧客口袋里掏出來的，顧客才是決定企業(yè)利潤的根本條件。將顧客服務(wù)好了，就能做到倍增利潤。LRF紅軟基地
海底撈投入巨大的成本用于員工的福利，為員工提供優(yōu)于同行很多的住宿生活條件，為離開的員工提供一定的補(bǔ)償時；當(dāng)海底撈把大量成本用于為顧客提供更好的服務(wù)，比如在每個店專門開辟出一個面積很大的等位區(qū)，為顧客提供等位服務(wù)，并為顧客提供免費的各種服務(wù)的時候，它靠什么贏得利潤，靠什么獲得生存的空間？LRF紅軟基地
將服務(wù)轉(zhuǎn)化為利潤LRF紅軟基地
服務(wù)好員工——給員工人性化的關(guān)懷LRF紅軟基地
員工服務(wù)好顧客——讓員工給顧客人性化的關(guān)懷LRF紅軟基地
留住顧客就是利潤——最好的服務(wù)就是把每個顧客都留下來LRF紅軟基地
.每個顧客都是商機(jī)——服務(wù)帶來商機(jī)，商機(jī)轉(zhuǎn)化為利潤LRF紅軟基地
三大嚴(yán)重管理問題LRF紅軟基地
第一， 海底撈至今為止尚未建立標(biāo)準(zhǔn)化（高度同質(zhì)化）的制度與流程。這可以說是連鎖經(jīng)營的頭等大忌。LRF紅軟基地
第二， 海底撈的工作遠(yuǎn)比其他餐飲店辛苦勞累，這在人員流動率極高的餐飲行業(yè)可以說是一個更容易導(dǎo)致員工流失的負(fù)面因素。LRF紅軟基地
第三， 海底撈的內(nèi)部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經(jīng)營管理往往是憑著各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量采用“責(zé)罵下級”的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！顯然，這幾點都是公司管理上的大忌，與我們已經(jīng)視為金科玉律的科學(xué)管理背道而馳、大相徑庭的。LRF紅軟基地
海底撈三大悖論LRF紅軟基地
復(fù)制悖論。為什么海底撈沒有確立標(biāo)準(zhǔn)化（高度同質(zhì)化）的制度與流程，卻能夠復(fù)制成功？LRF紅軟基地
激情悖論。為什么海底撈的工作遠(yuǎn)比其他餐飲店辛苦勞累，員工們卻總是激情四溢，甚至可以為了門店的利益而奮不顧身？LRF紅軟基地
人治悖論。為什么海底撈的成功能建立在廣被詬病的人治基礎(chǔ)之上，而和我們慣常認(rèn)為的科學(xué)管理背道而馳？LRF紅軟基地
“人治”的色彩LRF紅軟基地
             而最能體現(xiàn)海底撈“人治”管理風(fēng)格的莫過于一次旅游事件了。LRF紅軟基地
            這次的主角是張勇和楊小麗。這兩個人目前是海底撈最高的兩位領(lǐng)導(dǎo)者，為海底撈的快速發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。LRF紅軟基地
             一次，張勇帶著高管去四川的一個高原旅游。大家邊走邊唱，心情十分輕松。楊小麗隨手摘了路邊的一束野花。張勇一下子翻臉了，高聲責(zé)備楊小麗：這么寒冷，海拔這么高的地方，長一束花容易嗎？你怎么可以隨手毀掉一個生命？你的素質(zhì)這么低！LRF紅軟基地
但這還沒完，在整個旅途中，張勇喋喋不休，當(dāng)著所有干部的面，把海底撈這位“一人之下，萬人之上”的副總經(jīng)理罵哭了。整個旅游的氣氛都被這一場怒罵毀掉了。LRF紅軟基地
            張勇的批評不無道理，但楊小麗也是屬于無心之失，說過幾句也就可以了。最重要的是，張勇絲毫不留情面，暴風(fēng)驟雨式的公開責(zé)罵，傷害的不僅僅是楊小麗的自尊心， 也嚴(yán)重傷害了她的管理者形象。LRF紅軟基地
            張勇這樣“暴君式”的管理風(fēng)格，除了讓我們貼上一個“人治”的標(biāo)簽外，還能做什么呢？LRF紅軟基地
利用師徒制培養(yǎng)人才這種方式在海底撈被用到了極致。每個小區(qū)經(jīng)理必須帶徒弟。當(dāng)他下面的一個徒弟培養(yǎng)成熟出師后，一旦有新店開張，這個徒弟就會被任命為新門店的經(jīng)理。這樣，如果一個小區(qū)經(jīng)理善于帶徒弟，就可以多管幾家門店。當(dāng)小區(qū)經(jīng)理源源不斷地培養(yǎng)出合格的徒弟（能夠勝任門店管理工作的經(jīng)理人才），就有機(jī)會成為大區(qū)經(jīng)理。LRF紅軟基地
海底撈目前總共有三個大區(qū)：鄭州大區(qū)、北京大區(qū)、上海大區(qū)，由這三個大區(qū)來管轄羨面的小區(qū)。奇怪的是，距離北京很近的天津小區(qū)，卻不歸北京大區(qū)管，而是歸遠(yuǎn)隔千里的鄭州大區(qū)管。這個怪現(xiàn)象就是由師徒制造成的。道理很簡單，天津小區(qū)的經(jīng)理是鄭州大區(qū)的經(jīng)理帶出來的徒弟！LRF紅軟基地
如果我們仔細(xì)閱讀了泰勒與法約爾的管理原則，并與海底撈的做法一一對照，就會覺得，海底撈簡直就是一個“大逆不道的異端”！LRF紅軟基地
              海底撈視“量化管理”如無物，連企業(yè)最為重要的“生命體征”——營業(yè)額與利潤都不考核，就像醫(yī)生不檢測重癥病人的心跳與血壓一樣。員工謝英因為幫忙干職責(zé)之外的工作而獲得了提升。但這卻違背了“勞動分工原則”，謝英去干這些活，那么，原本該干這些活的員工又去干嘛了呢？如果是因為工作負(fù)荷過重，導(dǎo)致原來的員工忙不過來，那么這就說明企業(yè)的“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”比較混亂。謝英“開除”員工，袁華強(qiáng)留住員工，則與“紀(jì)律原則”格格不入，因為事先并沒有“明確而公平的協(xié)定”讓這件事確鑿無疑。LRF紅軟基地
個體性濫用信任LRF紅軟基地
            海底撈有一條規(guī)則：允許客人把已經(jīng)端上桌但沒有動過的菜退掉。這一條規(guī)則充分顯示了海底撈對顧客和員工的雙重信任。但是，有些服務(wù)員卻利用這條規(guī)則動起來“吃單”的歪腦筋。服務(wù)員利用多數(shù)顧客一般不會仔細(xì)審查賬單的特點，故意在菜單上加上顧客沒有點的菜，然后將其退掉，退回來的錢就落入了自己的腰包。還有的服務(wù)員利用自己可以免單的權(quán)力，對收銀臺說，因為某某原因，他給顧客免了一個菜，但他對顧客收的卻是全款。而最笨的服務(wù)員則直接把顧客沒退的菜，硬說成退了，然后菜款就落入自己的囊中。LRF紅軟基地
“釣魚式”執(zhí)法LRF紅軟基地
            為了應(yīng)對濫用信任，海底撈有時候會采取“釣魚式”執(zhí)法。 LRF紅軟基地
            林憶曾經(jīng)說過這么一個案例：“我們對證據(jù)問題非常重視。比如，前年我下面的一個優(yōu)秀員工被人舉報吃單，我怎么也沒有想到他會干這種事。于是，我啟動舉證程序，找了兩個朋友試他兩次。結(jié)果，他真的把一份客人退了的肥牛錢——40元‘吃’了。” LRF紅軟基地
            于是，這個員工就被開除了。LRF紅軟基地
有一年冬天，楊小麗為了檢查一個采購人員的采購工作，特意買了一套大棉袍，把自己從頭到腳打扮成一個老太太，在菜市場跟著這名采購人員買菜。他買什么，她也裝著買什么。她不僅把每斤菜的單價記下來，還觀察他同小販的關(guān)系。然后，回到公司核對采購人員的報銷。      另外，逢年過節(jié)的時候，楊小麗還故意以某些供應(yīng)商的名義，給采購人員送禮、送紅包，甚至向采購人員要銀行卡號。有一次，她親自提拔并且非常信任的一個采購人員，收了她的“禮”卻沒有及時上交。她馬上組織采購人員開會，重申采購人員紀(jì)律——24小時收到供應(yīng)商的禮品不上繳，就屬于貪污！24小時過去了，那個采購人員沒有上繳“禮品”。楊小麗再一次做出了開除的決定。用她自己的話來說：“開除他，讓我難過了好幾天。他真是一個采購好手，公司花了很長時間和心血培養(yǎng)他！”LRF紅軟基地
一位員工就曾憤憤不平地說：“海底撈？服務(wù)? 做人？關(guān)心？都是欺騙！��！我是徹底的看透了，我們要的不是生病了給兩個水果，而是關(guān)心的話�？墒俏覜]聽到過。他（指經(jīng)理）在一邊給你水果時，一邊還在問：你什么時候上班�。恐�后就不會再去看你一眼了�？吹搅诉�是那句話：你還沒上班么？這就叫人性化管理么？有事有工會，有上級？我想問一下，有事的時候你能找到工會，你能看見上級，他能坐下來好好的和你溝通？” LRF紅軟基地
員工在內(nèi)網(wǎng)的留言LRF紅軟基地
           今天被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)了一頓，心情挺差的。沒人肯聽，那就給大家說說。我不是想說企業(yè)的壞話。你做你的事業(yè)，我打我的工；我拿工資是因為我對這個企業(yè)有貢獻(xiàn)。我每天早上9點上班，晚上9點下班，一天上12個小時班，如果還嫌不夠，那要怎么辦？海底撈沒有哪個服務(wù)員睡夠了的。一天12小時上班，你說還有什么自己的時間？！難怪婚姻大事推薦內(nèi)部消化。這算是為員工著想嗎？休假了，都是在宿舍補(bǔ)充睡眠呢。你們養(yǎng)的不是員工，是機(jī)器人。LRF紅軟基地
顧客的濫用信任LRF紅軟基地
             對于信任的濫用，一方面是人性存在著陰暗面的必然原因。另一方面，則和組織的內(nèi)部治理方式相關(guān)。LRF紅軟基地
              我們知道，海底撈的變態(tài)服務(wù)（包括對員工和對顧客的兩個方面）一開始大大超越了員工和顧客的預(yù)期，讓他們都充滿了激情（服務(wù)的激情和消費的激情）。但是，當(dāng)成功積淀了很多標(biāo)準(zhǔn)化的制式規(guī)則后，隨著海底撈的擴(kuò)張，組織越來越龐大，人治化管理的弊端就顯露出來，員工的激情慢慢的消退，為顧客提供創(chuàng)新服務(wù)的能力也慢慢減弱。員工與顧客的預(yù)期都陷入了不能滿足的困境，各類的信任畸化也就作為一種陰暗性的自我補(bǔ)償而在組織中“嶄露頭角”了。從人治的混亂到激情的消失，再到信任的畸化，如果陷入了這樣的逆向循環(huán)，那么，最后的結(jié)果又會是什么呢？我們不由關(guān)切地發(fā)問：海底撈能撈多久？海底撈能撈多大？LRF紅軟基地
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海底撈員工手冊PPT：這是一個關(guān)于海底撈員工手冊PPT，包括了海底撈簡介，入職培訓(xùn)，基層員工培訓(xùn)，基層管理者培訓(xùn)，高層管理培訓(xùn)等內(nèi)容，剛接到朋友的電話，說他們單位樓下的海底撈跑到他們公司去，一人發(fā)了一杯酸梅湯，說天熱辛苦了！擦�。。。。『５讚�，你是來消滅地球的嗎�。咳祟愐呀�(jīng)無法阻止海底撈了�。。。∫院罂磥碚夜ぷ鞯眠x公司樓下有海底撈的地點，說不定加班還送夜宵 他一臉沮喪地走進(jìn)樓下那家常去的海底撈，在角落里坐下——向暗戀已久的人表白遭拒，著實給他打擊不小。面熟的服務(wù)生見他臉色很差，便關(guān)切地問道：“您……是不是不舒服?”他把玩著手里的茶杯，嘆氣道，“我喜歡的人，不喜歡我啊……”服務(wù)生楞了半響，突然靦腆起來，“那我……我喜歡你……” 媽呀 看到天涯上一網(wǎng)友說一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻都打不到的士。門口的小弟看到他帶著行李箱，問了情況轉(zhuǎn)身就走。結(jié)果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來，說“趕緊上車吧時間不多了”，歡迎點擊下載海底撈員工手冊PPT。