這是一個關(guān)于真功夫分析介紹PPT，包括了理論概述，公司簡介，內(nèi)亂始末，內(nèi)斗造成的影響，內(nèi)部控制存在的問題，改進(jìn)的建議等內(nèi)容，真功夫公司治理案例分析—— 目錄理論概述公司簡介內(nèi)亂始末內(nèi)斗造成的影響內(nèi)部控制存在的問題改進(jìn)的建議 理論概述 （二）公司治理原則 公司治理的原則包含著好幾個要素：誠實、信任、正直開放表現(xiàn)導(dǎo)向、責(zé)任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾。最重要的是董事與管理階層如何建立治理的典范，為其他公司參與者可以依據(jù)的價值，并且能夠有效地定期評估它的有效程度。特別是，高級行政人員表現(xiàn)得誠實、有道德的，尤其是在面對利益沖突及透露財務(wù)報表的時候。公司簡介前身：168甜品屋，由潘宇海1990年在東莞創(chuàng)立。1994年，蔡達(dá)標(biāo)夫婦出資4萬元加入168甜品屋，潘宇海占股50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占股25%。組建：1997年擴(kuò)大規(guī)模，幾個股東共同注冊了“雙種子飲食公司”，股權(quán)結(jié)構(gòu)不變。擴(kuò)張：2004年重新進(jìn)行品牌策劃，啟用“真功夫”新品牌。如今的真功夫已經(jīng)遍布全國發(fā)達(dá)地區(qū)近四十個城市，成長為中式快餐行業(yè)第一品牌，擁有570家直營門店和近2萬名員工，歡迎點擊下載真功夫分析介紹PPT。

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真功夫公司治理案例分析—— 目錄理論概述公司簡介內(nèi)亂始末內(nèi)斗造成的影響內(nèi)部控制存在的問題改進(jìn)的建議 理論概述 （二）公司治理原則 公司治理的原則包含著好幾個要素：誠實、信任、正直開放表現(xiàn)導(dǎo)向、責(zé)任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾。最重要的是董事與管理階層如何建立治理的典范，為其他公司參與者可以依據(jù)的價值，并且能夠有效地定期評估它的有效程度。特別是，高級行政人員表現(xiàn)得誠實、有道德的，尤其是在面對利益沖突及透露財務(wù)報表的時候。 公司簡介前身：168甜品屋，由潘宇海1990年在東莞創(chuàng)立。1994年，蔡達(dá)標(biāo)夫婦出資4萬元加入168甜品屋，潘宇海占股50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占股25%。組建：1997年擴(kuò)大規(guī)模，幾個股東共同注冊了“雙種子飲食公司”，股權(quán)結(jié)構(gòu)不變。擴(kuò)張：2004年重新進(jìn)行品牌策劃，啟用“真功夫”新品牌。如今的真功夫已經(jīng)遍布全國發(fā)達(dá)地區(qū)近四十個城市，成長為中式快餐行業(yè)第一品牌，擁有570家直營門店和近2萬名員工。 內(nèi)亂始末導(dǎo)火索：2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股權(quán)讓渡給了蔡達(dá)標(biāo)，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對等的股權(quán)比例。此后蔡達(dá)標(biāo)宣稱上市計劃 2007年開始，蔡達(dá)標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部開始實施“去家族化”改革，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并從肯德基、麥當(dāng)勞等引進(jìn)一批空降高管，比如CFO洪人剛、CMO張帆等。此舉使得周明、易偉正等真功夫早期的創(chuàng)業(yè)元老先后離去， 這又進(jìn)一步削弱了潘宇海在公司內(nèi)部的勢力。 2007年10月，真功夫引進(jìn)兩家風(fēng)投“今日資本”和“中山聯(lián)動”各1 .5億元，各占3%的股份，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的股權(quán)就同時被稀釋到了47% 2009年初蔡達(dá)標(biāo)拒絕給哈大師投資之前協(xié)商的3400萬余款后，潘宇海向銀行表示真功夫申請1億元貸款存在風(fēng)險，妄圖攪黃貸款，至此兩大股東徹底決裂。 2009年3月，蔡達(dá)標(biāo)婚外情曝光，，并有一私生子。隨即潘敏峰起訴蔡達(dá)標(biāo)重婚，并欲索回25%的股權(quán)。 2009年8月，潘宇海以大股東身份委派哥哥潘國良出任真功夫副總經(jīng)理，結(jié)果被蔡達(dá)標(biāo)拒之門外，雙方爆發(fā)沖突。此外，潘宇海要求清查真功夫財務(wù)賬目也被拒，潘宇海隨即起訴真功夫。 2010年2月，法院判決真功夫拒絕大股東查賬違法，要求其將相關(guān)賬務(wù)信息交會計師事務(wù)所審計。 2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪，被警方帶走協(xié)助調(diào)查。蔡達(dá)標(biāo)與妹妹蔡春媚隨即也下落不明，蔡達(dá)標(biāo)離開當(dāng)天任命了其小妹妹蔡春紅出任董事長。但是，潘宇海對此任命不予認(rèn)可，雙方之間的控制權(quán)之爭從此進(jìn)入白熱化狀態(tài)。 內(nèi)斗造成的影響 1、IPO上市受阻延遲蔡達(dá)標(biāo)曾經(jīng)興致高昂的沖刺上市計劃被迫擱淺，很有可能無限期延遲。據(jù)了解，真功夫原計劃借殼港股的福記食品上市，但內(nèi)斗的影響已逐漸顯現(xiàn)，潘宇海和蔡春紅都表示上市計劃要推遲。其實，無論是蔡春紅還是潘宇海，都提出維護(hù)真功夫的品牌和不干擾公司正常的經(jīng)營管理，但實際上，真功夫家族的內(nèi)斗對真功夫的經(jīng)營和發(fā)展已經(jīng)產(chǎn)生了不利影響。 市場分析人士指出，真功夫家族的頻繁內(nèi)斗必然會影響PE機(jī)構(gòu)對真功夫的投資信心，真功夫借殼上市之路也必然受阻，IPO進(jìn)程將停頓。但從當(dāng)時情況來看，真功夫家族內(nèi)斗事件在短時間內(nèi)得到有效解決的可能性較小，真功夫上市之路或?qū)�無限延期。 2、項目擱淺風(fēng)投止步 對于當(dāng)時的真功夫來說，開發(fā)和發(fā)展項目都已經(jīng)顧不上了。據(jù)相關(guān)資料顯示，由于潘宇海方面在爭奪真功夫控制權(quán)時，強(qiáng)行封堵存放公司公章的保險柜鎖眼，導(dǎo)致公司合同和文件無法蓋章，真功夫因此被迫放棄福州機(jī)場投標(biāo)、廈門湖里萬達(dá)進(jìn)駐等重要市場拓展項目。 此外，內(nèi)斗也使那些一直看好真功夫的風(fēng)投們止住了腳步。有風(fēng)投人士表示，拋除目前存在的訴訟與內(nèi)部分歧問題，真功夫在投資界一直被眾人看好，但頻繁內(nèi)斗會影響PE機(jī)構(gòu)對真功夫的投資信心。蔡春紅方面也公開表示，在目前的情形下，相信短時間內(nèi)不會有新的PE敢進(jìn)入真功夫。 3、品牌信譽(yù)大跌 據(jù)相關(guān)網(wǎng)絡(luò)投票調(diào)查顯示，截至3月24日，有35.3%的網(wǎng)民表示自己將不會再購買真功夫的食品。66.4%的網(wǎng)民認(rèn)為，兩大股東內(nèi)訌將使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能倒閉”，只有20.8%的網(wǎng)民認(rèn)為“對公司影響不大”。廣東省餐飲服務(wù)行業(yè)協(xié)會一位人士認(rèn)為，本土連鎖不斷在供應(yīng)和管理上暴露問題，難免會打擊消費者對這些品牌的信心。相比起公司管理權(quán)，真功夫的品牌信譽(yù)其實才是最重要的。如果真功夫失去了市場和用戶，不管蔡潘哪一方獲得了公司控制權(quán)，都已經(jīng)意義不大了，畢竟品牌才是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。 4、管理層流失蔡達(dá)標(biāo)刑事案尚未宣判時，真功夫受到創(chuàng)始人家族內(nèi)斗影響，管理層流失嚴(yán)重，獲公司期權(quán)的高管多數(shù)已離職。在獲得公司期權(quán)的30個高管中，未離職的僅剩七八個名。 5、公司業(yè)績據(jù)網(wǎng)易新聞報道：2011年3月份以前，真功夫每個月的凈利潤基本保持在800萬左右，真功夫內(nèi)亂已波及公司經(jīng)營，在蔡達(dá)標(biāo)出事以后的兩個月公司凈利潤一落千丈，4月份的凈利潤僅60多萬元，5月份更跌至6萬多元。真功夫內(nèi)部控制存在的問題 1.真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 在 2007 年引入外部投資者之前，真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)是蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海兩家各持 50%，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)從管理和決策角度可說是企業(yè)的硬傷，猶如定時炸彈會隨時引爆。這種勢均力敵的股權(quán)結(jié)構(gòu)很容易引起股東之間的糾紛，因為誰也沒有占優(yōu)勢的表決權(quán)，而股東則是按股權(quán)比例行使權(quán)利。一旦家族內(nèi)部生變，例如蔡、潘兩家的姻親關(guān)系破裂，合作基礎(chǔ)將出現(xiàn)大裂痕。一旦股東之間出現(xiàn)利益分歧，沒有控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大增加了談判的難度。而后蔡達(dá)標(biāo)通過控股真功夫股東之一的中山聯(lián)動創(chuàng)業(yè)投資公司，股權(quán)比例反超潘宇海，而這也成了真功夫家族內(nèi)斗的主要原因。 2.合作協(xié)議效力的不合理 《合作協(xié)議效力》約定總經(jīng)理人選和副總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)方和潘國良方分別委派，如果單純依據(jù)《公司法》來進(jìn)行判斷，這一《合作框架協(xié)議》是不符合程序的，但由于其本身也具有一定程度的法律效力，這說明真功夫在最初的制度設(shè)計時沒有考慮周到，為現(xiàn)在一系列矛盾的發(fā)生埋下了隱患。 3.公司章程不合法 《中外合資真功夫餐飲管理公司章程》中規(guī)定，其一“除非各方另有書面協(xié)議，否則董事長應(yīng)由甲方（蔡達(dá)標(biāo)）任命”；其二“當(dāng)董事長不能履行其職責(zé)時，董事長應(yīng)授權(quán)副董事長或者另一位董事代表合營公司”。 這兩項規(guī)定違反了《中外合資企業(yè)法》關(guān)于“董事長和副董事長由合營各方協(xié)商確定或由董事會選舉產(chǎn)生”的規(guī)定，和《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例施行細(xì)則》規(guī)定“外商投資企業(yè)變更法定代表人，應(yīng)經(jīng)董事會決議半數(shù)通過，合營各方同樣不可單方直接任命”。因此真功夫章程中關(guān)于董事長任命和變更是違反了國家法律的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)由各股東協(xié)商重新制定。 真功夫章程中規(guī)定，管理機(jī)構(gòu)由一名總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)提名。 此條賦予了董事長過大的權(quán)利，總經(jīng)理的提名應(yīng)當(dāng)由董事會根據(jù)平等互利原則來決定。由此延伸，章程賦予大股東過高的權(quán)利，缺乏了對中小股東的權(quán)益保護(hù)。 4.家族治理模式的弊端 真功夫股東之間、關(guān)鍵管理人員之間都有著密切的關(guān)系。企業(yè)做大后，任人唯親等缺陷極大的影響企業(yè)的發(fā)展。在真功夫中，會導(dǎo)致公司在管理上比較傾向人性化，而非專業(yè)化的管理。而當(dāng)利益發(fā)生沖突時，往往因為主要股份掌握在少數(shù)幾個人手里，沒有可以用來協(xié)調(diào)的第三方而造成親友反目，管理層發(fā)生重大變革等事件。 真功夫在公司前期采用的是“家族治理模式”，在它2007 年引入風(fēng)投之前，一直是采用自有資金運營的。后來因為公司要繼續(xù)向前發(fā)展，于2010 年請來了企業(yè)現(xiàn)代化治理金牌培訓(xùn)師洪人剛，按照洪人剛的計劃，公司將按照建立董事會—— —建立法人治理結(jié)構(gòu)—— —構(gòu)建完善流程的三部曲來走，這說明真功夫在10 年之前，公司治理方面一直采用的是家族會議模式，這當(dāng)然不符合 C O SO 體系的專業(yè)性要求。而在引進(jìn)洪人剛的科學(xué)思想模式后，又過于急于求成，在處理好家族人員利益問題前就采用“去家族化”的方式改進(jìn)，有欠考慮。 5.人力資源管理的局限性和不合理性 一直以來真功夫所有的IT業(yè)務(wù)被蔡達(dá)標(biāo)之弟全部壟斷，妹妹負(fù)責(zé)全面采購，02年開始小妹夫則逐步壟斷了公司的家禽業(yè)務(wù)，04年強(qiáng)行引進(jìn)其大妹夫成為公司的籌建供應(yīng)商。 家族成員在企業(yè)中多數(shù)擔(dān)任非常重要的崗位，難以讓家族以外的員工發(fā)揮才能，為企業(yè)注入新鮮的血液和思想，這是局限性。一旦要求家族成員變更崗位或回避該崗位，往往執(zhí)行上受到困難。家族成員常常受到區(qū)別對待，使非家族員工常常有挫敗感和歸屬感的喪失，這是不合理性。身為家族成員的這種身份的性質(zhì)，注定在工作崗位上出差錯之后受到包容，這種包容弱化了績效管理的作用，難以對非家族成員的企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的激勵。 6.監(jiān)督機(jī)制沒發(fā)揮效用 在蔡達(dá)標(biāo)的運籌下，其親屬先后控制了真功夫內(nèi)部的重要的崗位，然后借“去家族化”改革，打壓和排擠其他股東，最后實施“脫殼”計劃。 表面上看，真功夫的治理結(jié)構(gòu)是有“兩會四權(quán)”的機(jī)制，即監(jiān)事會和董事會，最終決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)營指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)。但事實上，真功夫的股權(quán)高度集中，董事之間職責(zé)不清，越權(quán)等行為嚴(yán)重。 改進(jìn)建議（一） 建立科學(xué)的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式 在家族企業(yè)中，股東往往都有這個公司是屬于我的想法。從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，其社會性也就越大，也就是說企業(yè)是屬于社會這個“大我”的概念的。如果企業(yè)家過于執(zhí)著于“小我”的概念，便必然會被社會這個大舞臺拋棄。因此首先需要稀釋家族股權(quán)，當(dāng)然這只是理論，實踐起來很難，這就必須要求企業(yè)家有一定的犧牲精神，才能將企業(yè)繼續(xù)做大。真功夫應(yīng)該設(shè)置為擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間，以此來既均衡勢力，又能相互牽制。 （二） 完善公司內(nèi)部法律體系 首先應(yīng)該暫緩“去家族化”進(jìn)程，調(diào)節(jié)外部投資者與創(chuàng)始者股東之間的厲害關(guān)系。董事會成員應(yīng)該了解與公司上市有關(guān)的法律內(nèi)容。如果企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初就有法律養(yǎng)生的理念，具備較好的法律素養(yǎng)和規(guī)則意識，那么企業(yè)發(fā)展過程中很多法律問題可以避免。如果蔡達(dá)標(biāo)對重婚行為的法律后果有足夠認(rèn)識，如果蔡、潘兩家更明白公司具有獨立人格而不是股東手中的玩物，如果兩家在與行政權(quán)力交往的時候能夠了解背后可能的法律風(fēng)險，也許真功夫不會如此慘痛。 （三）建立良好的公司內(nèi)部控制制度和流程經(jīng)理人以身作則，才能緩解以致解決轉(zhuǎn)型中的種種困難�？傮w來說，轉(zhuǎn)型期間建立的制度要避免“個人專制”，既然轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是在保護(hù)股東利益的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，社會化，那么順暢的實現(xiàn)目標(biāo)去除家族化，就要以明確的制度和流程，對所有的員工一視同仁。 a. 財務(wù)，人事任命這種比較敏感的崗位要加強(qiáng)職務(wù)分離，建立明確的審批權(quán)限。 b. 采購、采購付款流程、付款申請的審批不可以由公司所謂“權(quán)貴”來統(tǒng)一兼任，各個部分劃分清楚有利互相監(jiān)督。配合完善的系統(tǒng)，使信息能夠高效的傳遞和反應(yīng)。 c. 定期檢查銷售回款流程上的人員配置和崗位設(shè)置，定期檢查審批制度，防止管理者直接接觸企業(yè)現(xiàn)金流。 d.存貨的簽收，發(fā)出，保管，盤點等流程不可專人包 辦，每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行良好的監(jiān)控 （四） 加強(qiáng)董事的監(jiān)督權(quán)力 通過增設(shè)獨立董事制度來控制兩頭獨大的局面。另外在董事會下設(shè)一些專門的委員會，如戰(zhàn)略委員會、審計委員會等來保證董事會決策的科學(xué)性。 （五）聘請職業(yè)經(jīng)理人 對于中國的家族企業(yè)來說，真功夫內(nèi)斗是非常普遍而又典型的。如何建立企業(yè)內(nèi)部管理制度，如何分配創(chuàng)始人的利益和位置，這兩方面基本上成為決定家族企業(yè)能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素。家族成員要明確自身之于企業(yè)的作用，公司在不同階段的需求是不一樣的，一旦創(chuàng)始人跟不上公司的需求就應(yīng)當(dāng)主動退出。創(chuàng)始人不一定始終要在企業(yè)里，該退出時就退出。真功夫要想繼續(xù)上市，無疑需要擺脫家族化帶來的一系列問題，例如：任人唯親，越級管理。聘請職業(yè)經(jīng)理人則能夠減少這方面問題，聘請專業(yè)人士進(jìn)行專業(yè)化管理。 The endB3U紅軟基地

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