這是生產(chǎn)計(jì)劃ppt，包括了生產(chǎn)的本質(zhì)，生產(chǎn)的型態(tài)，混合生產(chǎn)型，生產(chǎn)管理的范疇，明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào)，定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度，負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)，日程計(jì)劃擬定等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

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生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制 生產(chǎn)的本質(zhì) 運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。 生產(chǎn)的型態(tài) 一、預(yù)估生產(chǎn)型 為因應(yīng)一個(gè)由不特定顧客所構(gòu)成的市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。 預(yù)估生產(chǎn)除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預(yù)測(cè)來進(jìn)行計(jì)劃生產(chǎn)，且大都為大量生產(chǎn)； 2、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)在一定時(shí)間內(nèi)是定型的； 3、使用的機(jī)械設(shè)備大都為專機(jī)、單能機(jī)； 4、工廠布置基本依產(chǎn)品類型來進(jìn)行； 5、產(chǎn)品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細(xì)分化，對(duì)員工的作業(yè)熟練程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產(chǎn)計(jì)劃做相當(dāng)有計(jì)劃的采購。 二、訂貨生產(chǎn)型 每次生產(chǎn)時(shí)，都依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進(jìn)行組織與安排的生產(chǎn)類型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地說，訂貨生產(chǎn)多為多品種少批量的生產(chǎn)，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產(chǎn)，故能做健康的經(jīng)營(yíng)。 訂貨生產(chǎn)具有如下特征： 1、依照訂貨進(jìn)行生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)； 2、接受訂單后才進(jìn)行設(shè)計(jì)或生產(chǎn)組織； 3、使用的機(jī)械設(shè)備多廣泛通用的機(jī)械； 4、工廠布置大都依機(jī)種別或產(chǎn)品固定型來進(jìn)行； 5、產(chǎn)品的制造周期較長(zhǎng)； 6、對(duì)員工的作業(yè)熟練程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/標(biāo)準(zhǔn)品外，需要每次訂購。 三、混合生產(chǎn)型 因應(yīng)產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個(gè)別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)。 生產(chǎn)管理的范疇 明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點(diǎn)是交期準(zhǔn)時(shí)及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔(dān)各自責(zé)任的過程，通過對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。 銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式 銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào) 企業(yè)應(yīng)依本身的經(jīng)營(yíng)方針，做有效的產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷計(jì)劃，以為銷售、生產(chǎn)、制造等部門擬定計(jì)劃的依據(jù)，使各項(xiàng)計(jì)劃同企業(yè)經(jīng)營(yíng)配合又相互步調(diào)一致。 綜合性產(chǎn)銷計(jì)劃表 定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度 資料準(zhǔn)備 會(huì)議檢討內(nèi)容 日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖 生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計(jì)劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對(duì)生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的適切準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。 生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù) 1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量； 2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率； 3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)； 4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平； 5、對(duì)長(zhǎng)期的增產(chǎn)計(jì)劃，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排。 生產(chǎn)計(jì)劃的用途 1、物料需求計(jì)劃的依據(jù)； 2、產(chǎn)能需求計(jì)劃的依據(jù)； 3、其他相關(guān)計(jì)劃的制定依據(jù)。 生產(chǎn)計(jì)劃的種類 生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容 1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱； 2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量； 3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位； 4、要求什么時(shí)候完成—期間、交期； 生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件 1、計(jì)劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果； 2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃； 3、計(jì)劃的粗細(xì)必須符合活動(dòng)的內(nèi)容； 4、計(jì)劃的下達(dá)必須在必要的時(shí)期。 生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 途程計(jì)劃 途程計(jì)劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)目。 途程計(jì)劃的目的有二： ⑴即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法； ⑵籍著作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。 途程計(jì)劃的內(nèi)容 途程計(jì)劃的要點(diǎn) 1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地 4、重視加工設(shè)計(jì)的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。 途程計(jì)劃的編制 “途程計(jì)劃表”須對(duì)下列內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范: 1、加工工序的順序； 2、各工序的作業(yè)內(nèi)容； 3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間； 4、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具； 5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求； 6、所需材料規(guī)格、尺寸等； 7、緩急順序； 8、其他必要事項(xiàng)。 途程計(jì)劃表 負(fù)荷計(jì)劃 負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。 負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn) 一、目的 1、負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握； 2、確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)； 3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。 二、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn) 1、基準(zhǔn)負(fù)荷 每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。 2、基準(zhǔn)能力 對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。 負(fù)荷計(jì)劃的要點(diǎn) 1、負(fù)荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時(shí)段/工序。 2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程別（間）的負(fù)荷變動(dòng)小。 實(shí)際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，為因應(yīng)日程計(jì)劃，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。 生產(chǎn)能力的掌握 能力（人/機(jī)） =1個(gè)月開工日數(shù)×每天平均實(shí)際工作時(shí)間×開工率×人員或機(jī)械（臺(tái)）數(shù) 人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率） 機(jī)械開工率=開機(jī)率×（1-故障率） 生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策 1、加班以增加能力； 2、外協(xié)支援； 3、調(diào)整日程計(jì)劃，部分工作后推； 4、增加零時(shí)用工； 5、長(zhǎng)期連續(xù)狀態(tài)下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備。 案例 某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計(jì)劃： 客戶訂單明細(xì)表： 負(fù)荷計(jì)劃步驟 1、依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷； 2、依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計(jì)； 3、進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析； 4、對(duì)負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。 個(gè)別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計(jì)劃 個(gè)別訂貨生產(chǎn)的特征： 1、個(gè)別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計(jì)生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價(jià)格而定； 2、 通�？蛻魧�(duì)交期的要求嚴(yán)，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計(jì)，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時(shí)間較長(zhǎng)； 4、 訂單量多少不一，工作負(fù)荷變動(dòng)大，外包的情形多。 個(gè)別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較 各生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃要點(diǎn) 個(gè)別訂貨生產(chǎn)計(jì)劃程序 生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容及訂立依據(jù) 銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表 月份生產(chǎn)計(jì)劃表 生產(chǎn)日程表 日程計(jì)劃 日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對(duì)計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時(shí)間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。 企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。 生產(chǎn)日程計(jì)劃架構(gòu) 生產(chǎn)日程計(jì)劃體系 日程計(jì)劃擬定 1、決定基準(zhǔn)日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時(shí)期的基準(zhǔn)/先后順序。 2、決定生產(chǎn)預(yù)定 依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優(yōu)劣安排 按照制程瓶頸程度大小安排 4、前期作業(yè)準(zhǔn)備 充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成。 日程計(jì)劃實(shí)施步驟 1.依生產(chǎn)計(jì)劃決定月別生產(chǎn)計(jì)劃； 2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日； 3.確定個(gè)別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間； 4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時(shí)間； 5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日； 6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺(tái)別開工及完工日； 7.確認(rèn)日程計(jì)劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備； 8.必要時(shí)，調(diào)整/修訂日程計(jì)劃。 影響日程計(jì)劃的因素 1.緊急訂單的處理； 2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性； 3.長(zhǎng)、短期訂單的搭配； 4.季節(jié)性的變化； 5.制造途程的安排； 6.生產(chǎn)狀況的確實(shí)掌握； 7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性； 8.存貨調(diào)整的必要性。 計(jì)劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成 生產(chǎn)計(jì)劃程序 生產(chǎn)計(jì)劃量的確定 月份生產(chǎn)計(jì)劃的擬定 月份生產(chǎn)計(jì)劃，雖不只限于一個(gè)月的期間計(jì)劃，但無論計(jì)劃期間是一個(gè)月或是三個(gè)月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的： 1、產(chǎn)品的變更； 2、庫存的調(diào)整； 3、銷售計(jì)劃的修訂； 4、生產(chǎn)能力的變化。 案例：月份生產(chǎn)計(jì)劃表 日程計(jì)劃追求的目標(biāo) 1、縮短生產(chǎn)周期； 2、減少在制品； 3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 4、對(duì)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。 日程計(jì)劃擬定的考量點(diǎn) 一、以客戶要求為中心來確定 1、按客戶要求交期的先后順序； 2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。 二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備/輔助時(shí)間降到最低。 日程計(jì)劃的類型 日程計(jì)劃的擬定要點(diǎn) 在確認(rèn)①作業(yè)本身需要多少時(shí)間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項(xiàng)基本條件后，其要點(diǎn)是： 1、能力的保證； 2、對(duì)緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對(duì)策； 3、對(duì)計(jì)劃變更的考慮及貫徹； 4、日程計(jì)劃實(shí)施部門的工作計(jì)劃； 5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作。 基準(zhǔn)日程—日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 一、基準(zhǔn)日程的目的 基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時(shí)開工、何時(shí)進(jìn)行、何時(shí)完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。 二、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成 基準(zhǔn)日程表 生產(chǎn)異常對(duì)策 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計(jì)劃預(yù)定等現(xiàn)象。 生產(chǎn)異常的掌握 ①建立異常情況及時(shí)呈報(bào)機(jī)制； ②由生產(chǎn)實(shí)績(jī)與計(jì)劃預(yù)定對(duì)比以了解掌握； ③設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常； ④運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息； ⑤設(shè)定異常表單以利異常報(bào)告機(jī)制運(yùn)作； ⑥會(huì)議檢討，以使異常問題凸顯； ⑦定期對(duì)生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。 生產(chǎn)異常的反應(yīng) ①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時(shí)反應(yīng)或修正； ②交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時(shí)反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門； ③生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時(shí)提出修正； ④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出異常報(bào)告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報(bào)告。 生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對(duì)策表 交期延誤的原因探討 1、接單管理不良，緊急訂單多； 2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； 3、物料計(jì)劃不良； 4、制程品質(zhì)控制不良； 5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、負(fù)荷失調(diào)。 交期延誤的改善原則 1、加強(qiáng)產(chǎn)銷配合； 2、完善設(shè)計(jì)/技術(shù)變更規(guī)范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效管理制度。 交期延誤的改善對(duì)策 一、銷售部門的改善對(duì)策 1、源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單/計(jì)劃； ⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場(chǎng)需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計(jì)劃； ⑷臨時(shí)增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時(shí)銷售主管直接干涉生管運(yùn)作，直接在現(xiàn)場(chǎng)指示作業(yè)。 2、改善對(duì)策 ⑴用全局性、綜合性的觀點(diǎn)指導(dǎo)工作； ⑵銷售職能運(yùn)作改善： ◇定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議，促進(jìn)產(chǎn)銷一體化； ◇生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進(jìn)度狀況表、余力表及基準(zhǔn)日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌冢?◇加強(qiáng)銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力； ◇銷售部門應(yīng)編制3~6個(gè)月的需求預(yù)測(cè)表，為中期生產(chǎn)計(jì)劃提供參考； ◇對(duì)客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認(rèn)。 二、研發(fā)/設(shè)計(jì)部門的改善對(duì)策 1、源自研發(fā)/設(shè)計(jì)部門的原因 ⑴出圖計(jì)劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； ⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂設(shè)計(jì)，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。 2、改善對(duì)策 ⑴編制設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度管理表，透過會(huì)議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制； ⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時(shí)，應(yīng)尋求其他途徑； ⑶當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計(jì)圖紙/資料時(shí)，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對(duì)設(shè)計(jì)圖紙/資料的更改、修訂； ⑸推進(jìn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計(jì)的工作量； ⑹設(shè)計(jì)工作的分工，職責(zé)清晰、明確。 三、采購部門的改善對(duì)策 1、源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料/零件，滯后入庫； ⑵材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩； ⑶物料計(jì)劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。 2、改善對(duì)策 ⑴進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管理方式； ⑵以統(tǒng)計(jì)方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點(diǎn)管制廠家； ⑶對(duì)重點(diǎn)管理對(duì)象，采取具體有效地措施加以改善。 四、生產(chǎn)部門的改善對(duì)策 1、源自生產(chǎn)部門的原因 ⑴工序、負(fù)荷計(jì)劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對(duì)立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)著管理能力不足； ⑶工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報(bào)告制度、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況； ⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后； ⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)； 2、改善對(duì)策 ⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者的管理能力； ⑵確定外協(xié)/外包政策； ⑶謀求縮短生產(chǎn)周期； ⑷加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)； ⑸加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 交期作業(yè)及管制重點(diǎn) 生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估、分析指標(biāo) 生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估體系表 采購活動(dòng) 選擇、考核供應(yīng)商 評(píng)定供應(yīng)商的業(yè)績(jī) 洽談合同 比較價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)水平 尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源 制定采購活動(dòng)時(shí)間安排 評(píng)價(jià)所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價(jià)值 預(yù)測(cè)價(jià)格與服務(wù) 確定具體收貨方式 采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘忂M(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴成本節(jié)約對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤(rùn)帶來的影響。 采購杠桿原理 采購資產(chǎn)回報(bào)率 資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤(rùn)外，采購價(jià)格的降低還會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增長(zhǎng)的幅度大于價(jià)格下降的幅度。 假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，可看出如果價(jià)格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？ 采購策略 重新就合同進(jìn)行談判 提供幫助 不斷施加壓力 減少供應(yīng)商數(shù)量 供應(yīng)商選擇 可能的供應(yīng)商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿(mào)易雜志、行業(yè)協(xié)會(huì)、購買者指南或電訊的黃頁�？�中得到。 供應(yīng)商確定 各項(xiàng)材料的供應(yīng)商至少應(yīng)有三家（獨(dú)家供應(yīng)或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應(yīng)記載于“供應(yīng)商資料庫卡”存檔備用。對(duì)于未達(dá)本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，采購部門應(yīng)開發(fā)新的供應(yīng)商，或報(bào)送主管部門擬定開發(fā)計(jì)劃。 供應(yīng)商資料卡 供應(yīng)商資料卡 詢價(jià) 由采購經(jīng)辦人員參考過去采購記錄或供應(yīng)商資料擬定至少三家詢價(jià)對(duì)象（特殊原因如獨(dú)家制造、獨(dú)家代理、原廠零配件無法替代等并報(bào)經(jīng)主管核準(zhǔn)者除外）； 對(duì)于加工契約采購項(xiàng)目，采購部門應(yīng)要求供應(yīng)商填具“成本分析表”連同報(bào)價(jià)單一并送來，以為議價(jià)參考； 采購經(jīng)辦人員詢價(jià)時(shí)，應(yīng)將詢價(jià)截止日期通知供應(yīng)商； 采購經(jīng)辦人員通知供應(yīng)商報(bào)價(jià)后，應(yīng)即跟催進(jìn)度。 成本分析表 議價(jià) 采購經(jīng)辦人員收到不需會(huì)簽或已會(huì)簽完成的詢、報(bào)價(jià)資料時(shí)，應(yīng)結(jié)合會(huì)簽結(jié)果、各供應(yīng)商報(bào)價(jià)，查閱前購記錄及供應(yīng)商資料卡、市場(chǎng)行情，經(jīng)成本分析后，擬定議價(jià)對(duì)象、議價(jià)策略及擬購底價(jià)，憑以進(jìn)行議價(jià)作業(yè)。 議價(jià)可采用面談、通信等多種形式進(jìn)行。 供應(yīng)商評(píng)核 滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力； 在所要求的技術(shù)水平上對(duì)機(jī)械、工具和人力的可獲得性； 在商業(yè)上和財(cái)政上的生命力； 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計(jì)劃的能力； 質(zhì)量保證體系的有效性。 價(jià)格 供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)方法 對(duì)選定的供應(yīng)商，要由如加工工程、質(zhì)量控制、財(cái)政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場(chǎng)地對(duì)其設(shè)施、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量保證體系進(jìn)行實(shí)際評(píng)價(jià)。當(dāng)專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時(shí)，不要扮演檢查員的角色，不要對(duì)供應(yīng)商及其設(shè)施提出批評(píng)。專家組應(yīng)親自確認(rèn)直接影響供應(yīng)商執(zhí)行相關(guān)訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)的詢問單。 采購進(jìn)度控制 采購部門應(yīng)依詢價(jià)、訂購、交貨三個(gè)階段，依靠“采購進(jìn)度控制表”控制采購作業(yè)進(jìn)度。 采購部門未能按既定進(jìn)度完成采購時(shí)，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時(shí)間”，與請(qǐng)購部門共同擬定處理對(duì)策。 采購進(jìn)度控制表1 采購進(jìn)度控制表2 采購交貨延遲檢討表 外發(fā)加工 適用范圍 虛擬加工作業(yè)； 本企業(yè)人員、設(shè)備不足，生產(chǎn)能力負(fù)荷已達(dá)飽和時(shí)； 特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時(shí)； 協(xié)作廠商有專門性的技術(shù)，利用外協(xié)質(zhì)量較佳且價(jià)格較廉。 外協(xié)廠商的審查方式 外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請(qǐng)，是否符合規(guī)定，數(shù)量方面是否適宜； 申請(qǐng)核準(zhǔn)后，判定是否有協(xié)作廠商承制，若沒有則選擇三家以上廠商的資料，填具廠商資料調(diào)查表； 視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)和采購等部門組成考察組，進(jìn)行實(shí)地考察； 實(shí)地考察后可選定其中一家廠商試用（三個(gè)月）。 廠商資料調(diào)查表 外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn) 質(zhì)量 供應(yīng)能力 價(jià)格 管理 須提供的資料 藍(lán)圖 工程程序圖 操作標(biāo)準(zhǔn) 檢查標(biāo)準(zhǔn) 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 材料的規(guī)格數(shù)量 外協(xié)廠商的指導(dǎo)外協(xié)廠商的指導(dǎo) 使其確實(shí)按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造； 協(xié)助其提高質(zhì)量； 經(jīng)常聯(lián)系協(xié)調(diào)，了解外協(xié)的進(jìn)度和質(zhì)量； 指導(dǎo)教育與考核。 案例：供應(yīng)商選擇 1、案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需從其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10，000.00件。有3個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件。 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。 為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名： 第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序； 第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序； 第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。 2、供應(yīng)商供貨績(jī)效及排序分析 首先按第一個(gè)級(jí)別即價(jià)格水平排序。結(jié)果如下： 其次，按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名： 最后，綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的運(yùn)作績(jī)效。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫存成本的不同。 我們用下列方式計(jì)算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存(SS)=K×s×√LT+LTS 式中 K—根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù)， 取K=1.64; s—標(biāo)準(zhǔn)偏差，在這里取s=80，即每周的零 件數(shù)量偏差為80件; LT—交貨提前期; LTS—交貨提前期的安全期。 下面以供應(yīng)商A為例計(jì)算庫存相關(guān)費(fèi)用。 SS=1.64×80×√6+2=371(件) 則庫存物資的價(jià)值為:371×9.50=3，575.00(元) 供應(yīng)商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量引起的成本為: (2500/2) ×9.50=11，875.00(元) 用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價(jià)值計(jì)算的，即: (3575.00+11875.00) ×12%=1848.00(元) 綜合以上結(jié)果，得到: 與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如房屋租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫存價(jià)值的25%計(jì)算(這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計(jì)算結(jié)果如下： 那么，根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為： 3、結(jié)論 訂貨數(shù)量時(shí)間安排 采購的數(shù)量和時(shí)間安排也影響著價(jià)格、運(yùn)輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產(chǎn)生時(shí)購買，采購量就是需求量。這就是適時(shí)管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預(yù)測(cè)采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，也可采用投機(jī)性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。 混合采購戰(zhàn)略 如果可以預(yù)測(cè)到某種商品價(jià)格的季節(jié)性變化，那么，采用混合采購戰(zhàn)略（即，既有按需購買，也有先期采購）比單純使用按需購買得到的平均價(jià)格更低。當(dāng)價(jià)格看漲時(shí)，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價(jià)格優(yōu)勢(shì)與庫存增加引起的成本負(fù)擔(dān)。 金額平均法 只有價(jià)格的季節(jié)性波動(dòng)是平穩(wěn)且可以預(yù)測(cè)之時(shí)，先期采購的策略才有效果。使用金額平均法也可以達(dá)到同樣的效果。該方法假定價(jià)格一般會(huì)隨著時(shí)間的推移而增長(zhǎng)，此外，它還假定價(jià)格會(huì)有不確定的上下波動(dòng)。公司定期采購，但是采購的數(shù)量決定于購買時(shí)的價(jià)格水平。企業(yè)根據(jù)未來合理時(shí)期內(nèi)的平均價(jià)格設(shè)定一個(gè)購買預(yù)算，這一合理時(shí)期至少為一個(gè)完整的季節(jié)性周期。預(yù)算金額除以價(jià)格就得到采購數(shù)量。因此，如果價(jià)格普遍上漲，這種方法就會(huì)使企業(yè)在低價(jià)位時(shí)購買的數(shù)量大于高價(jià)位時(shí)的購買量。使用這種策略的風(fēng)險(xiǎn)在于價(jià)格很高時(shí)，采購的數(shù)量可能會(huì)低于實(shí)際需求量，因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 建立和供應(yīng)商的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系 長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系是由企業(yè)和供應(yīng)商雙方在商業(yè)上的約定，不管怎樣的大小，以清晰地一致同意的目標(biāo)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期關(guān)系為提高世界級(jí)的能力和競(jìng)爭(zhēng)性而努力。 長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的益處 從完全的企業(yè)角度來看： 增加存貨周轉(zhuǎn) 減少檢查要求 減少搬運(yùn) 減少會(huì)計(jì)核算中的活動(dòng) 減少未付款訂貨單的價(jià)值和數(shù)量 減少購買和迅速完成的活動(dòng) 增加銷售的范圍而沒有增加采購的管理費(fèi) 英國(guó)Partnership Sourcing（合伙關(guān)系源公司）于1995年在英國(guó)的調(diào)查顯示： 降低成本（占75.5%） 降低存貨/庫存（占72.9%） 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量增長(zhǎng)（占70.3%） 供應(yīng)保證（占69.4%） 減少產(chǎn)品試制費(fèi)（占58.4%） 實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的前提 1、首先鑒別哪一些市場(chǎng)和哪一些產(chǎn)品和服務(wù)是適合建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的； 2、把這概念向企業(yè)最高管理部門和企業(yè)內(nèi)部以及向潛在的伙伴進(jìn)行宣傳，指出這些方面如市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)和成本的優(yōu)點(diǎn)、戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)等； 3、按照潛在伙伴以前的業(yè)績(jī)和他們從事伙伴關(guān)系工作潛在的能力，選擇可靠的合作伙伴； 4、與潛在的伙伴一致同意關(guān)系的類型，有形的和無形的效益。也一致同意不斷改進(jìn)的方針。雙方必須對(duì)伙伴關(guān)系作出和保持承諾； 5、用下述去做伙伴關(guān)系工作 —保持向所有各方提出意見 —建立由雙方的合適部門來的成員組成工作組； —不間斷地監(jiān)測(cè)和測(cè)定進(jìn)展情況； —經(jīng)常的精選與開發(fā)。 選擇一個(gè)伙伴 在確定哪些采購是戰(zhàn)略性的和值得考慮利用建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系供應(yīng)之后，企業(yè)應(yīng)該選擇一個(gè)合適的伙伴。 在這里，最重要的就是要確定所尋找的伙伴的實(shí)力和弱點(diǎn) 。實(shí)力是伙伴能對(duì)關(guān)系作出貢獻(xiàn)的品質(zhì)；弱點(diǎn)是應(yīng)被伙伴的實(shí)力抵消的品質(zhì)。評(píng)價(jià)這些品質(zhì)怎樣超越時(shí)間的發(fā)展是重要的。 成功的因素 一、能相容共存的文化 需要加強(qiáng)相容性和需要把不相容的文化方面減至最小或完全消除。關(guān)鍵是： 與合作伙伴的最高管理部門之間有良好的同事般的關(guān)系； 大小和資金的相似； 相似的工作環(huán)境。 二、信任 成功的伙伴關(guān)系來源需要在伙伴之間存在顯著的信任，因?yàn)�，采購機(jī)構(gòu)與供應(yīng)商之間需要緊密地一起工作。 為了壓低一個(gè)特定組件的成本，采購者通常把的供應(yīng)來源減少到單一的供應(yīng)商。這樣依靠單一來源能使供應(yīng)商處在一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的地位。但供應(yīng)商為了長(zhǎng)期關(guān)系而不敢濫用這一實(shí)力。 三、共同接受新的成功概念—在供應(yīng)鏈內(nèi)的成功 供應(yīng)是共同的活動(dòng)。通過在一起工作，在供應(yīng)鏈安排中，伙伴成功地尋找與其他供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)而取勝。這個(gè)概念的基礎(chǔ)是競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈而不是個(gè)別的供應(yīng)來源。 四、公開帳面成本 這一概念要求雙方能自由地相互得到有關(guān)他們的成本的所有的信息，為了在一起工作去降低成本。 五、專門知識(shí) 依靠伙伴的專門知識(shí)是長(zhǎng)期伙伴關(guān)系來源的重要組成部分。大家公認(rèn)最成功的伙伴必是包括具有值得稱贊技能的公司，以致每一個(gè)合作伙伴都能對(duì)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系做出有意義的貢獻(xiàn)。 六、評(píng)價(jià)性能 不斷地改進(jìn)是長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的基本的風(fēng)氣，但不斷的改進(jìn)不可能沒有一個(gè)審核過程，現(xiàn)在，這個(gè)過程已被確實(shí)為供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。在此評(píng)價(jià)中，采購者評(píng)價(jià)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)以及供應(yīng)商評(píng)價(jià)采購者的業(yè)績(jī)，以這樣一種方式，由任何一方對(duì)長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的成績(jī)引起的障礙能被認(rèn)出并共同消除。 七、最高管理部門的支持 八、交叉功能小組 帶給供應(yīng)商的好處： 節(jié)省了不恰當(dāng)?shù)膱?bào)價(jià)時(shí)間； 把資源集中在少數(shù)更重要的客戶上； 新的商業(yè)機(jī)會(huì)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)； 改善產(chǎn)品的開發(fā)； 減少銷售工作； 更有把握地連續(xù)經(jīng)營(yíng)。 例 發(fā)展和保持長(zhǎng)期伙伴關(guān)系 在發(fā)展階段，在伙伴之間發(fā)展伙伴關(guān)系和建立信任，多功能的公司間小組有助于做這項(xiàng)工作； 當(dāng)伙伴關(guān)系開始抓住實(shí)質(zhì)的問題，更多的是分?jǐn)傎Y源和信息以及伙伴關(guān)系進(jìn)入承諾期； 第三階段，當(dāng)出現(xiàn)信任時(shí)，結(jié)合、依賴和了解都達(dá)到最高而且伙伴關(guān)系正實(shí)現(xiàn)真正的好處。 供應(yīng)商管理 一、傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式 買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性； 買方在通過供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制； 買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。 二、現(xiàn)代雙贏關(guān)系模式 制造商對(duì)供應(yīng)商予以協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度； 通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本； 長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同； 比較多的信息交流。 準(zhǔn)時(shí)化采購環(huán)境下的供需合作關(guān)系 雙贏供應(yīng)關(guān)系管理 一、信息交流與共享機(jī)制 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性； 實(shí)施并行工程，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求； 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題； 供應(yīng)商和制造商經(jīng)�；ピL； 使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。 二、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制 要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，是供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。 三、合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段 要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評(píng)價(jià)方法，就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。 企業(yè)庫存管理的通病 庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難； 倉儲(chǔ)管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足， 造成帳、物不一的現(xiàn)象； 工作負(fù)荷不均，造成人員調(diào)配上的困難； 未明訂各項(xiàng)具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難； 受生產(chǎn)計(jì)劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題； 呆廢料的處理不及時(shí)，功能未發(fā)揮； 稱職的人選，適當(dāng)?shù)闹鞴懿灰渍遥? 手工作業(yè)不規(guī)范，導(dǎo)致庫存管理電腦化難以推動(dòng)。 企業(yè)庫存管理運(yùn)作架構(gòu) 采購、生產(chǎn)與倉儲(chǔ) 企業(yè)物料管理的精髓 不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進(jìn)料適時(shí)、適量，不至于因過量、過時(shí)而囤積。 企業(yè)物料管理的職能 適時(shí)(Right Time) 適質(zhì)(Right Quality) 適量(Right Quantity) 適價(jià)(Right Price) 適地(Right Place) 生產(chǎn)企業(yè)物料管理運(yùn)作圖 物料管理ABC 法 對(duì)物料應(yīng)用ABC分析法，采用重點(diǎn)管理原則，實(shí)行分類控制。 A類物料 價(jià)值高、品種少的物料，重點(diǎn)管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計(jì)劃。 B類物料 價(jià)值較高、品種較少的物料，重點(diǎn)管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計(jì)劃。 C類物料 價(jià)值低、品種多的物料，常規(guī)管理控制，制訂存量管理標(biāo)準(zhǔn)，集中定量/定期補(bǔ)充。 常備性物料的需求計(jì)劃 所謂的常備性物料，對(duì)企業(yè)而言，就是說長(zhǎng)期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通�？蛇\(yùn)用存量計(jì)劃性采購。 存量計(jì)劃性物料需求計(jì)劃程序 月份物料需求計(jì)劃表 周物料需求計(jì)劃表 專用性物料需求計(jì)劃 所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，對(duì)企業(yè)而言，就是必須有訂單才會(huì)去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計(jì)劃，通常不保有存量。 專用性物料需求計(jì)劃作業(yè)程序 專用性物料需求計(jì)劃表 BOM 表的分析與運(yùn)用 企業(yè)制訂物料需求計(jì)劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運(yùn)用上，應(yīng)遵循如下要求： 做扼要型BOM 表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動(dòng)，針對(duì)物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。接著針對(duì)要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。 扼要零件表 扼要零件表的作用 做結(jié)構(gòu)型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時(shí)必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。 結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： 產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對(duì)地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場(chǎng)所表現(xiàn)出來。 結(jié)構(gòu)型零件表 庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個(gè)合理的、經(jīng)濟(jì)的庫存量，是庫存管理的一個(gè)重要課題。 產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應(yīng)能力 庫存管理的首要目標(biāo)就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應(yīng)。通常的判斷標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個(gè)可能性或訂單履行比率就是所謂的服務(wù)水平。對(duì)于單一產(chǎn)品而言，服務(wù)水平可以定義為 某專業(yè)化工公司接到訂單，訂購其生產(chǎn)的某種涂料。涂料的產(chǎn)品總類包括三個(gè)獨(dú)立品種，客戶會(huì)按不同的品種組合進(jìn)行訂購。根據(jù)一段時(shí)間的訂單采樣統(tǒng)計(jì)來看，出現(xiàn)在訂單上的七種不同產(chǎn)品組合及其概率如下表所示。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)的歷史記錄，每種產(chǎn)品在庫的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我們來計(jì)算加權(quán)平均履行比率。 ABC 管理法 是以庫存物品單個(gè)品種的庫存資金占總庫存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，并實(shí)行分類管理。 類 別：A、B、C 金額比例：7：2：1 品種比例：1：2：7 A、B、C 分類特征 A、B、C 分類原則 具體到一個(gè)企業(yè)，就是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類，做到花較小的代價(jià)取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。 A、B、C 分類步驟 零庫存管理方式 零庫存管理方式，從其本質(zhì)上講，是實(shí)現(xiàn)精確計(jì)劃庫存，而不是什么東西都不存。管理水準(zhǔn)高的企業(yè)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品立即送給客戶，生產(chǎn)所需的物料在驗(yàn)收后，即時(shí)投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。 庫位規(guī)劃與配置 1、依物品繳出庫情況、包裝、方式等規(guī)劃所需庫位及其面積，以使庫位空間得到有效利用。 2、配合庫內(nèi)設(shè)備（如車、消防設(shè)施、通風(fēng)設(shè)備、電源等）及所使用的儲(chǔ)運(yùn)工具規(guī)劃運(yùn)輸通道； 3、為方便出入庫，物品必須面向通道進(jìn)行保管； 4、出入頻繁的物品應(yīng)配置于進(jìn)出便捷的部位； 5、同一品種在同一地方保管； 6、依據(jù)先進(jìn)先出的原則來對(duì)物品進(jìn)行出庫操作； 7、將各項(xiàng)物品依品名、規(guī)格、批號(hào)劃定庫位，標(biāo)明于“庫位配置圖”上，并隨時(shí)顯示庫存動(dòng)態(tài)。 平面布置和立體布置 物品堆放 應(yīng)會(huì)同質(zhì)量管理人員，依物品包裝形態(tài)及質(zhì)量要求設(shè)定物品堆放方式及堆積層數(shù)，以避免物品受擠壓而影響質(zhì)量。 庫位標(biāo)示 依層次類別、庫位流水編號(hào)、通道類別、倉庫類別進(jìn)行庫位編號(hào)，并于適當(dāng)位置作明顯標(biāo)示； 繪制“庫位標(biāo)示圖”懸掛于倉庫明顯處。 入庫控制流程 驗(yàn)收物品 確定是否有明顯缺陷并及時(shí)作出補(bǔ)救措施 物品確認(rèn) 物品的品種、數(shù)量和質(zhì)量檢驗(yàn) 發(fā)票審核 物品入庫安排表 物品運(yùn)往何處、位于該處的哪一區(qū)、哪一個(gè)貨架，編碼為多少等，然后據(jù)之安排裝卸作業(yè)，以結(jié)束物品入庫程序。 庫存報(bào)警 安全庫存報(bào)警 根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存時(shí)，即發(fā)出庫存補(bǔ)充單。 滯銷品報(bào)警 讓企業(yè)隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對(duì)滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。 保質(zhì)期報(bào)警 依企業(yè)對(duì)物品保質(zhì)期的設(shè)定，使企業(yè)在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。 收料作業(yè)管理 繳庫部門開立“進(jìn)倉明細(xì)表”一式二聯(lián)，連同繳庫品送至物料管理部門經(jīng)收貨人員簽收并存放于指定庫位后，第一聯(lián)送回繳庫部門存查，第二聯(lián)由收貨人員持回執(zhí)以核對(duì)“物品繳庫單”； 繳庫部門按當(dāng)日的“進(jìn)倉明細(xì)表”匯總開立“物品繳庫單”，送物料管理部門核對(duì)確認(rèn)后第一聯(lián)送會(huì)計(jì)部門，第二聯(lián)送物料管理部門據(jù)以轉(zhuǎn)記“物品庫存日（月）報(bào)表”，第三聯(lián)留存； 物料管理部門應(yīng)就繳庫內(nèi)容與“物品繳庫單”的內(nèi)容確實(shí)核對(duì)，如發(fā)現(xiàn)繳庫原因、代號(hào)、品名、規(guī)格、數(shù)量、包裝或嘜頭等不符時(shí)，應(yīng)立即通知繳庫部門更正。 進(jìn)倉明細(xì)表 發(fā)料作業(yè)管理 由生產(chǎn)管理開立的發(fā)料單經(jīng)權(quán)責(zé)主管核簽后，轉(zhuǎn)送倉庫依工令及發(fā)料日期備料，并送至現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)交簽收。 凡經(jīng)常使用或體積較大須存于使用單位者，由使用單位填制“材料轉(zhuǎn)移單”向倉庫辦理轉(zhuǎn)移，并于每日依實(shí)際用量填制“領(lǐng)料單”，經(jīng)權(quán)責(zé)主管核簽后送倉庫沖轉(zhuǎn)出帳。 領(lǐng)料作業(yè)管理 使用部門領(lǐng)用材料時(shí)，由領(lǐng)用經(jīng)辦人員開立“領(lǐng)料單”經(jīng)權(quán)責(zé)主管核簽后，向倉庫辦理領(lǐng)料； 領(lǐng)用工具類材料時(shí)，領(lǐng)用保管人用拿“工具保管記錄卡”到倉庫辦理領(lǐng)用保管手續(xù)； 進(jìn)廠材料在檢驗(yàn)中，因急用而需領(lǐng)料時(shí)，其“領(lǐng)料單”應(yīng)經(jīng)權(quán)責(zé)主管核簽，并于單據(jù)注明，方可領(lǐng)用。 領(lǐng)用單 退料作業(yè)管理 使用單位對(duì)于領(lǐng)用的材料，在使用時(shí)遇有材料質(zhì)量異常，用料變更或用余時(shí)，使用單位應(yīng)注記于“退料單”內(nèi)，再連同料品繳回倉庫； 材料質(zhì)量異常欲退料時(shí)，應(yīng)先將退料品及“退料單”送質(zhì)量管理部門檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果注記于“退料單”內(nèi)，再連同料品繳回倉庫； 對(duì)于使用單位退回的料品，倉庫人員應(yīng)依檢驗(yàn)退回的原因，研判處理對(duì)策，會(huì)同相關(guān)部門及時(shí)處理。 退料單 帳、物、卡三合一管理 “有料必有帳，有帳必有料，且料帳要一致”，物料有了平面及立體布置規(guī)劃，且又能整齊擺放，物料標(biāo)示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。 物料管理除了有料、帳外，每一種物料都應(yīng)設(shè)立“物料管制卡”。 物料管制卡 呆料處理作業(yè)管理 物料管理部門應(yīng)于每月初，依料庫類別的原材料中最近六個(gè)月無異動(dòng)（異動(dòng)的依據(jù)以配料單及領(lǐng)料單為準(zhǔn)），或異動(dòng)數(shù)量未超過庫存量30%的材料，列出“六個(gè)月無異動(dòng)呆料明細(xì)表”，送交相關(guān)部門。 庫存在財(cái)務(wù)活動(dòng)中的位置 通常，資本的籌集屬于負(fù)債部分，而資本的運(yùn)用屬于資產(chǎn)部分。在資產(chǎn)中，產(chǎn)品、在制品、材料等庫存，是屬于“盤存資產(chǎn)”，位于變現(xiàn)性高的流動(dòng)資產(chǎn)中。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是從籌集資本開始的。就是說從負(fù)債開始，無論何種負(fù)債都會(huì)發(fā)生資本費(fèi)用，即所謂的利息。若費(fèi)了老半天籌集到資本，竟以材料、在制品或產(chǎn)品的形態(tài)庫存，而不加以運(yùn)用，讓資本費(fèi)用（利息）不斷發(fā)生，顯然是違背了財(cái)務(wù)的“資本籌集和運(yùn)用”的基本原則。 庫存成本問題 庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企業(yè)，且?guī)齑尜M(fèi)用占庫存物品價(jià)值的20%~40%，故企業(yè)庫存成本控制是十分重要的。庫存決策的內(nèi)容集中于運(yùn)行方面，包括生產(chǎn)部署策略，如采用推式生產(chǎn)管理還是拉式生產(chǎn)管理；庫存控制策略，如各庫存點(diǎn)的最佳訂貨量、最佳訂貨點(diǎn)、安全庫存水平的確定等。 庫存相關(guān)成本 有三大類成本對(duì)庫存決策起到?jīng)Q定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對(duì)其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡。 ⒈采購成本 補(bǔ)貨時(shí)采購商品的相關(guān)成本往往是決定再定貨數(shù)量的重要經(jīng)濟(jì)因素。發(fā)出補(bǔ)貨訂單后，就會(huì)產(chǎn)生一系列與訂單處理、準(zhǔn)備、傳輸、操作、購買相關(guān)的成本。確切地說，采購成本可能包括不同定貨批量下產(chǎn)品的價(jià)格或制造成本；生產(chǎn)的啟動(dòng)成本；訂單經(jīng)過財(cái)務(wù)、采購部門的處理成本；訂單傳輸?shù)焦��?yīng)地的成本；貨物運(yùn)輸成本；在收貨地點(diǎn)的所有物料搬運(yùn)或商品加工成本。 ⒉庫存持有成本 庫存持有成本是因一段時(shí)期內(nèi)存儲(chǔ)或持有商品而導(dǎo)致的，大致與所持有的平均庫存量成正比。該成本可以分成四種： 空間成本：是因占用存儲(chǔ)建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用。 資金成本：指庫存占用資金的成本。 庫存服務(wù)成本：保險(xiǎn)和稅收。 庫存風(fēng)險(xiǎn)成本：與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報(bào)廢相關(guān)的費(fèi)用。 制造方式與庫存 轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險(xiǎn) 拉式生產(chǎn)管理雖然 整體績(jī)效表現(xiàn)出色，但對(duì)企業(yè)的要求較高，而推式生產(chǎn)管理相對(duì)較為容易實(shí)施。企業(yè)采取什么樣的生產(chǎn)運(yùn)行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法。 然而我們?cè)谂c供應(yīng)商打交道的過程中，是可以逐步完善自己的供應(yīng)商管理體系的，這就為我們企業(yè)依據(jù)自己的生產(chǎn)計(jì)劃來保證物料供應(yīng)提供了運(yùn)行基礎(chǔ)，也就是說，逐步將企業(yè)的庫存風(fēng)險(xiǎn)向供應(yīng)商方面轉(zhuǎn)移是可行的。 生產(chǎn)企業(yè)存量管制 實(shí)施存量管制，是企業(yè)庫存管理的一種基本有效的管理方法。 定期檢討庫存周轉(zhuǎn)率 物料庫存時(shí)間越長(zhǎng)，其周轉(zhuǎn)率就越低，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金的積壓及成本增加的雙重?fù)p失。為此，必須運(yùn)用各種方法控制物料周轉(zhuǎn)率。 A、材料庫存周轉(zhuǎn)率： B、在制品或制成品周轉(zhuǎn)率： 上述A與B兩式計(jì)算所得的周轉(zhuǎn)率越高，則表示材料/產(chǎn)品庫存越低，資金的運(yùn)用越有效，通常對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，可將其換算成周轉(zhuǎn)次數(shù)，應(yīng)為4次以上。 C、材料周轉(zhuǎn)天數(shù)： D、在制品或制成品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)： 上述C、D兩式計(jì)算所得周轉(zhuǎn)天數(shù)至少要低于90天，當(dāng)然天數(shù)越少越好。 設(shè)定存量管制基準(zhǔn) 批量訂貨方式 批量訂貨就是當(dāng)庫存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時(shí)，就發(fā)出訂單； “一定數(shù)量”是指在事前決定的存量基準(zhǔn)，亦即訂貨點(diǎn)，因此又稱為訂貨點(diǎn)法； 批量訂貨，須先決定訂貨點(diǎn)和訂貨量，所以管理簡(jiǎn)便； 批量訂貨，即當(dāng)庫存降低到定貨點(diǎn)時(shí)，就補(bǔ)足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)不已。 批量訂貨的特征 即使不知道需求的變動(dòng)也能管理； 不適合于需求量變動(dòng)劇烈的項(xiàng)目； 運(yùn)作費(fèi)用可減少； 可進(jìn)步為自動(dòng)訂貨制度； 訂貨事務(wù)作業(yè)平均化； 庫存量容易增加。 批量訂貨的適合對(duì)象 消費(fèi)、使用量基本固定的物料； 容易獲得和保管的物料； 價(jià)格較便宜的物料； 批量訂貨方式的設(shè)定 求得平均每天消耗量； 確定訂貨前置時(shí)間； 設(shè)定安全庫存量； 設(shè)定訂貨點(diǎn)； 確定每次的訂貨量； 求得最大庫存量。 批量訂貨方式的計(jì)算公式 安全存量： =緊急訂貨周期（天）×每天消耗量 訂貨點(diǎn)： =正常訂貨周期（天）×每天消耗量+安全存量 定期法的訂購量： =預(yù)定訂貨周期（天）×每天消耗量 經(jīng)濟(jì)批量： 2×一年的使用量×一次的訂貨費(fèi)用 一年的庫存維持比率×單價(jià) 注：庫存維持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管費(fèi)%及其他構(gòu)成。 最大庫存量 =訂購量+安全庫存 案例： 某物品屬常備性物料，擬采用批量訂貨管制方式經(jīng)統(tǒng)計(jì)得出： 平均每天耗用：200kg； 訂購周期：正常6天，緊急4天； 考慮廠商備料時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、驗(yàn)收時(shí)間等。 定期法管理：每月采購3次，每10天訂貨1次。 則批量定貨管制所需確定的項(xiàng)目如下： 安全存量=200kg×4（天）=800kg 訂貨點(diǎn)=200kg×6（天）+800kg=2000kg 訂購量=200kg×10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg 批量訂貨方式的實(shí)施方法 采用批量定貨，是為了簡(jiǎn)化對(duì)B、C類物料的管理，為此應(yīng)盡量避免依賴帳冊(cè)的管理，多采用現(xiàn)貨本位的目視管理方式。下面我們來介紹幾種方法。 雙箱法 將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。先使用其中一個(gè)貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)貨架的貨。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一貨架。兩個(gè)貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。 這個(gè)方法可以一眼看出是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)，，所以不必借助倉庫帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)貨架，所以有促進(jìn)庫存新陳代謝的優(yōu)點(diǎn)。 整體法 對(duì)小物品/零件如果一個(gè)一個(gè)地去管理，實(shí)在費(fèi)時(shí)又麻煩。而整箱/袋地管理，則省事得多。 對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)有保障的供應(yīng)商，為節(jié)省包裝的手續(xù)及驗(yàn)貨的麻煩，大多采取此管理法。 整體法實(shí)施說明 訂貨量就是單位箱份的量； 不同的物品，使用的箱也不盡相同，但應(yīng)是裝固定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)容器； 為方便管理，須在箱外有相應(yīng)的顏色標(biāo)識(shí)，表示裝置的物品、數(shù)量。 三架法 將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。若此時(shí)上層的貨未到，就要催貨。 三架法實(shí)施說明 最下層的貨放安全庫存量，很少變動(dòng)，要注意保存期限及變損程度，盡量予以滾動(dòng)使用； 中層放訂貨點(diǎn)庫存量減安全存量的余數(shù)； 上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數(shù)。 定期訂貨方式 基本特征： 訂貨時(shí)期一定 訂貨量不固定 較好應(yīng)對(duì)需求的變動(dòng) 減少訂貨量 定期訂貨的適用對(duì)象 單價(jià)高的A類物品； 需求變動(dòng)大，且不穩(wěn)定的物品； 共用性差，專用性強(qiáng)，且不易保管的物品； 訂貨前置時(shí)間長(zhǎng)的物品； 可以預(yù)測(cè)需求量的物品。 定期訂貨方式每次訂貨量的計(jì)算 訂貨量=（訂貨周期+前置時(shí)間）的預(yù)定消耗量+安全庫存量-現(xiàn)在庫存量-現(xiàn)在不足的訂貨量 預(yù)定消耗量： 按訂單或計(jì)劃計(jì)算出來 安全庫存量： 從過去數(shù)月的差異中，找出最大的差異。 現(xiàn)在庫存量： 計(jì)算訂購量時(shí)的庫存量 現(xiàn)在不足的訂貨量： 到目前為止未入庫的訂貨量 批量訂貨與定期訂貨方法比較 盤存控制 在日常的生產(chǎn)活動(dòng)中，所有物料的進(jìn)出，均有相關(guān)單據(jù)、帳冊(cè)記錄來管理。但在實(shí)際調(diào)查現(xiàn)物時(shí)，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)“帳面庫存”與“實(shí)際庫存”有出入，是什么原因呢？ 人，都有出錯(cuò)的可能，會(huì)出現(xiàn)誤記或漏記； 保管中，物品可能會(huì)有破損、變質(zhì)； 有些物品，會(huì)因產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更，而派不上用場(chǎng)； 盤存的目的 了解企業(yè)的資產(chǎn)： 庫存在財(cái)務(wù)上屬于盤存資產(chǎn)，企業(yè)計(jì)算損益時(shí)，必須正確掌握盤存。從盤存中，可看出企業(yè)的庫存是否合理。如庫存太多，表示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受到壓迫。 使出入庫管理，儲(chǔ)存管理狀態(tài)變得清晰： 盤存不但有助于了解庫存的數(shù)量及品質(zhì)，也能了解庫存管理狀態(tài)，改進(jìn)管理。 盤存的種類 帳面盤存 每項(xiàng)出、入庫的數(shù)量金額記錄在帳面上加以統(tǒng)計(jì)計(jì)算，求出帳面上的庫存額； 實(shí)地盤存 實(shí)際調(diào)查倉庫的庫存數(shù)，計(jì)算出庫存額。 定期盤存作業(yè) 規(guī)定一定的期限如三個(gè)月、六個(gè)月進(jìn)行一次盤存。這時(shí)，倉庫、制程中所有的物料都要同時(shí)做盤存。 同時(shí)盤存，是把所有的物品一起盤存。這時(shí)，必須停止出入庫、轉(zhuǎn)移等物流活動(dòng)。 為不影響正常的生產(chǎn)，應(yīng)盡量利用假日加班做盤存。 一、制訂盤存計(jì)劃 同時(shí)盤存必須停止物的流動(dòng)。因此關(guān)于何時(shí)盤存、作業(yè)量多大、盤存人員分工協(xié)作等，必須事先做好計(jì)劃。 盤存計(jì)劃執(zhí)行時(shí)，就得依實(shí)際盤存情況做好盤存記錄。原則上，盤存記錄必須一個(gè)品目備一張。 二、盤存記錄及應(yīng)用 盤存作業(yè)使用的記錄有很多種，如盤存?zhèn)髌�、盤存卡、盤存架等。記錄的選擇不同，盤存的方法也會(huì)有差異。企業(yè)應(yīng)依實(shí)際加以選擇利用。 1、盤存?zhèn)髌?按計(jì)劃要求制成盤存?zhèn)髌保ㄓ涗浧访�、品�?hào)等）； 送交盤存人； 記錄現(xiàn)貨的數(shù)量及日期； 撕去一半（表示已盤）； 撕去的一半收回做統(tǒng)計(jì)等盤存處理。 盤存?zhèn)髌奔笆褂? 2、盤存卡 盤存卡是要收回，不能留在現(xiàn)貨處的。 按計(jì)劃要求，做成盤存卡（記入品號(hào)等）； 送交盤存人； 記錄現(xiàn)貨數(shù)量及盤存日期； 收回作盤存處理。 盤存卡 3、盤存架 按計(jì)劃要求，做成新的盤存架； 送交現(xiàn)貨處盤存人； 在原有（舊）的盤存架上，填入現(xiàn)貨的數(shù)量及日期；（舊盤存架為上次盤存時(shí)所做，其上記錄著從上次盤存至現(xiàn)在的出入庫情況。） 把余數(shù)（現(xiàn)貨數(shù)）轉(zhuǎn)記到新盤存架上； 收回舊盤存架作盤存處理； 新盤存架轉(zhuǎn)倉庫管理。 循環(huán)盤存作業(yè) 是一種時(shí)常做盤存的方法，即對(duì)規(guī)定應(yīng)該盤存的物項(xiàng)，每三天做一次盤存，順序循環(huán)下去。 對(duì)在制品而言，其狀態(tài)是變動(dòng)的，如采取循環(huán)盤存，很難掌握確實(shí)的動(dòng)態(tài)，一般是采用定期盤存的方法。 一、盤存計(jì)劃 循環(huán)盤存是要在一定的周期內(nèi)，順序盤存各規(guī)定物項(xiàng)的庫存。所以事先要計(jì)劃好盤存時(shí)間間隙、周期、物項(xiàng)及先從哪個(gè)項(xiàng)目盤起等。 二、盤存記錄及應(yīng)用 與定期盤存法相同 三、循環(huán)盤存的作業(yè) 循環(huán)盤存的指導(dǎo)思想，是以更少的投入產(chǎn)生更好的效果。 1、把某些規(guī)定好的庫存品件數(shù)，以每天或每三天為一周期，順序盤存下去； 2、價(jià)值越高的庫存品，盤存的次數(shù)越多，價(jià)值越低的庫存品，則盡量減少盤存次數(shù)； 3、循環(huán)盤存的對(duì)象，通常是重要的物品（A類或A、B類物品）。 原物料成品盤點(diǎn)表 包裝綜述 包裝是生產(chǎn)的終點(diǎn)，同時(shí)又是物流的起點(diǎn)。物流系統(tǒng)的所有構(gòu)成因素均與包裝有關(guān)，同時(shí)物流也受包裝的制約。因此要根據(jù)生產(chǎn)后的物流系統(tǒng)情況來考慮包裝，對(duì)包裝進(jìn)行合理化的管理。 包裝與物流系統(tǒng)要素關(guān)系一覽表 包裝功能 包裝管理要點(diǎn) 包裝要符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的相關(guān)要求； 包裝的具體單位化要從企業(yè)自身的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平及客戶的具體包裝要求兩方面考慮。 包裝作為搬運(yùn)、運(yùn)輸?shù)幕�礎(chǔ)步驟，必須能便利其作業(yè)； 包裝要能為商品的流通做好流通準(zhǔn)備； 做好張貼商品標(biāo)識(shí)或條形碼、物流條形碼等的流通準(zhǔn)備。 包裝要符合集裝與混裝的標(biāo)準(zhǔn)化要求。 改進(jìn)包裝 1、采用單元貨載尺寸和運(yùn)輸包裝系列尺寸 物流系統(tǒng)效率化的關(guān)鍵在于使單元載貨系統(tǒng)化，即把貨物歸整成一定數(shù)量的單件進(jìn)行運(yùn)輸。其核心是自始至終采用托盤運(yùn)輸。為此，在物流過程中所有的設(shè)施、裝置、機(jī)具均應(yīng)引進(jìn)物流標(biāo)準(zhǔn)概念。單件貨載尺寸按JIS20603的規(guī)定，托盤以1100×1100㎜和1000×1200㎜為標(biāo)準(zhǔn)。將這一標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進(jìn)行整數(shù)分割或組合而成的69種數(shù)值的正方形尺寸和40種數(shù)值的長(zhǎng)方形尺寸作為運(yùn)輸包裝系列尺寸的規(guī)格值。 2、采用大型化包裝來提高物流效率 3、包裝機(jī)械化、省力化來提高效率 4、節(jié)省資源的包裝與拆裝后的廢棄物處理 搬運(yùn)的管理 搬運(yùn)是物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素之一，是指在物流過程中，為運(yùn)輸和保管的需要而對(duì)貨物進(jìn)行的裝卸、搬運(yùn)、堆垛、取貨、理貨分類等或與之相關(guān)的作業(yè)。 與運(yùn)輸具有地點(diǎn)功率，保管具有時(shí)間功率相比，搬運(yùn)是一種不創(chuàng)造價(jià)值的物流活動(dòng)。但卻是物流環(huán)節(jié)不可或缺的一環(huán)。 搬運(yùn)的分類 搬運(yùn)合理化 盡量在搬運(yùn)作業(yè)中應(yīng)用單元貨載； 盡量避免多余的搬運(yùn)作業(yè)，防止和消除無效作業(yè)； 提高易于移動(dòng)的“搬運(yùn)活性”； 盡可能地利用重力或使搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化； 務(wù)使搬運(yùn)流程不受阻滯，處于連續(xù)的流動(dòng)狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化。FJT紅軟基地

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