這是投資失敗案例ppt，包括了投資的類型，投資評價的標準，不同投資方式的關(guān)鍵點，關(guān)于深層決策體系問題，投資失敗的案例，失敗原因分析，長虹彩電壟斷顯像管等內(nèi)容，歡迎點擊下載。

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一、投資成功與失敗的案例分析：基于實證的角度 一、投資的類型: 新建、改建或擴建、技改、股權(quán)投資 二、投資評價的標準：投資三要素 首先，投資的風險性， 風險可分為宏觀性的風險，就是國家的宏觀政策是不是鼓勵和支持你的這個項目的發(fā)展，例如，“藍天、碧水、清靜”口號。又去搞一個造紙廠，或者去搞個印染廠，風險性非常大。 微觀風險：資金、技術(shù)、人員、市場、客戶等方面是否跟得上。 第二、收益性。 狹義的收益，就是投進的錢，每年有多少回報 廣義的概念，是以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的，就是將來的現(xiàn)金回報，大于前期的現(xiàn)金流出。 最后、流動性。 “不小心炒房地產(chǎn)變成了房東，炒股票炒成了股東”。 三、不同投資方式的關(guān)鍵點 （一）控股性投資。 控股性投資的項目，是一定要非常慎重，這種項目的選擇是慎而又慎。公司必須有三種資源： 首先是管理人員 以控股性的公司，你一定要派出經(jīng)得起推敲的干部。我們有很多國有企業(yè)，為什么都倒掉，我們企業(yè)項目投下去，為什么會垮掉，就是由于派不出得力的干部�；蛘呤堑昧Φ娜瞬�， 第二，企業(yè)的一套文化必須與被投資企業(yè)接近的。 第三條，要想控股一個公司，必須要在產(chǎn)、供、銷三個方面，都能夠控制的住，這是非常重要的。 為什么有些企業(yè)會垮掉，就是在某一方面控制不住了。 比如三株口服液，是民營企業(yè)，產(chǎn)、供都很好，但銷售方面出了問題。 銷售是一條鏈，從總部到分公司，分公司到辦事處，辦事處到業(yè)務(wù)員。 銷售在操作過程則表現(xiàn)為一個網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。 當企業(yè)的銷售規(guī)模擴大的情況下，原有的銷售體制和銷售隊伍沒有改變的話，會造成三個差： 第一、信息反饋差，也就是最后反映到總部的信息不是真的，中間人把公司決策需要的信息都貪污掉了， 第二，成本費用無限提高，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大的公司銷售費用非常高。 第三，這種鏈形的銷售，有一個鏈節(jié)出問題后，會出現(xiàn)大量的應(yīng)收帳款和庫存，難以回收。 子公司要貨，總公司發(fā)貨。貨發(fā)到分公司以后，分公司馬上給業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員把貨統(tǒng)統(tǒng)交給商場，然后一個月或半個月結(jié)一次帳，最后一分錢也收不到，收不到后，這些業(yè)務(wù)員就走人，因為是招聘的，沒有約束力。 第二種是參股性投資， 可視為一種風險性投資 參股性投資要控制風險和流動性。 （1）首先是信任感， （2）長遠收益觀 （3）風險可以控制 （4）流動性好 四、關(guān)于深層決策體系問題。 （一）建立完善的投資決策體系 現(xiàn)有決策體制： （1）大股東決定 （2）議而不決 （3）個人決策 健全的投資決策體系由三層構(gòu)成。 第一層是有一個低級別的部門，如企業(yè)發(fā)展部，對項目進行論證，即項目的對可行性進行的調(diào)研，調(diào)研完后交給經(jīng)理辦公會進行討論。 第二層經(jīng)理班子進行討論，提出修改意見。 第三層報董事會進行審批。 （二）投資理念 投資必須要與理念相結(jié)合，就是投資決策的核心。 1、投資決策一定要與企業(yè)的主業(yè)發(fā)展是相關(guān)聯(lián)的。 凱地絲綢、金馬飯店等， 2、決策要和企業(yè)的發(fā)展目標和規(guī)劃相適應(yīng)。 3、決策要與成本和市場操縱掛鉤。 三株口服液，它就是由于成本控制和市場操縱的失敗，而最終失敗。三株的吳總說：我實在都無法認識我手下的人了，他的員工已多達3萬人。管理模式?jīng)]變，規(guī)模卻大到這種程度，所以說這種企業(yè)不倒才怪。 4、項目的決策一定要和國家、地區(qū)、行業(yè)的發(fā)展相結(jié)合 ，絕對不能違背潮流。 案例分析 成功案例 娃哈哈：非常可樂 UT——斯達康 ：小靈通 失敗案例 銥星公司失敗案例 長虹彩電壟斷顯像管 凱地絲綢失敗案例 娃哈哈：非�？蓸� 將純凈水做大 投資非�？蓸� （一）首先做大“純凈水”。 “娃哈哈”、 千島湖的水“農(nóng)夫山泉”、 取自于我國唯一一口冷泉——長白山上的五大連池的水——“五大連池 水的功能就是解渴。不是作為保健產(chǎn)品的。 做水這個產(chǎn)品就必須解決兩個問題： 第一，成本。必須擁有一個很低的成本。第二，資源必須很豐富。 象“農(nóng)夫山泉”“五大連池”之類認為水是具有保健功能的。水的質(zhì)量都很好，但它的采集成本和運輸成本太高。因為所有的水都得到千島湖去采集。 第二，解決水的供應(yīng)量的問題。假設(shè)全國人民都喝“農(nóng)夫山泉”，它就無法供應(yīng)，千島湖的水的供應(yīng)就不能無限擴大，同時市場也就不能無限擴大。 “娃哈哈”擴大市場的途徑：第一，降價。第二就是銷地產(chǎn)。在銷售的地方生產(chǎn)，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、廣安、黑龍江、西北都開設(shè)了分廠。在這些地方，其它的品牌就無從與“娃哈哈”競爭了。全國最多的就是“娃哈哈”。這就是它成功的原因。 其他企業(yè)，市場細分求生存：五大連池的水只銷售到大賓館，或高檔別墅區(qū)，給有錢人 （二）投資“非常可樂” 風險看，競爭對手：“可口可樂”和“百事可樂”。“娃哈哈”做可樂的風險就很大 為什么敢做呢？遵循了兩條原則： （1）做這個新產(chǎn)品，有沒有這方面的人才。（2）市場的劃分。 “可口可樂”的激勵機制，使一批人有意離開公司， 他們與宗慶后進行合作，建立股份公司，宗慶后占51%，剩下的49%就是他們的。 市場是應(yīng)該遵循一個規(guī)律：“信息可以培養(yǎng)一個競爭對手”。因為這些原“可口可樂”公司的員工將所有關(guān)于信息、市場的事宜都包了，而不用娃哈哈的一點腦筋。 另外因為“娃哈哈”在國內(nèi)的知名度已經(jīng)很高了，如果再加上一個可樂產(chǎn)品，不是更好嗎？做廣告是連續(xù)的，成本如果連續(xù)計算就低了。 另外他們還帶來一個信息：中國“可口可樂”的市場是畸形的，產(chǎn)品的銷售都在城市。所以在中國可分配的市場中，有一塊縣級以下的市場，這樣就萬事俱備了。 果真一炮打響，走中低檔市場的路線。“可口可樂”公司總部看到這個情況，馬上建立中國總部，研究中國的市場問題。 從這個例子就說明一個道理：進行投資，建立新建項目，就要與自己的主業(yè)掛鉤，與國家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向持鉤，成本費用也是可控的，并且還要與流動性、風險性、收益性掛鉤。 宗慶后就是遵循了這個原則才會取得這么大的成功。 UT——斯達康 ：小靈通 這是一個留學生所辦的通訊類公司， 總部在美國硅谷，最早是做交換機的。這個企業(yè)原來并不大，如果沒有“小靈通”， UT——斯達康仍然是這么小。 （1）市場細分的產(chǎn)物： 手機費用太高。中國的手機和世界其它國家的情況不一樣，是雙向收費。 在這種情況下，大家就考慮是不是可以有這么一種手機：打電話收費，接電話不收費。后來就發(fā)現(xiàn)了“小靈通”。 它的技術(shù)其實是由美國人發(fā)明而被日本人所購的，但是它在日本卻沒有市場。 缺點：適用于小范圍、小機子的手機，局限性非常大， 即基站能力很小，每隔一公里就要設(shè)置一個基站。每一個基站的成本并不高，但數(shù)量卻很多。手機50公里以內(nèi)設(shè)立一個基站。 優(yōu)勢，機子的成本便宜，通訊成本也便宜。 UT——斯達康就從日本將這一技術(shù)一次性買斷，并到中國來發(fā)展，首先就與杭州市的電信合作，由UT——斯達康提供產(chǎn)品，杭州電信提供訊道服務(wù)。 杭州市電信占51%的股份，小靈通公司占49%。最終的結(jié)果就是雙贏。 大中型城市里有這么一批消費者，他們平時不出差，但卻希望擁有手機，他們的要求就是要費用低，而“小靈通”正好符合了他們的要求。 杭州成功后，他們又瞄準了西安、南京、天津、廣州、深圳等市場。 如此一來，中國電信就著急了，因為一批潛在市場被“小靈通”占領(lǐng)了。 正是由于抓住了這批市場分割人員，“小靈通”這個投資項目就成功了。 有人認為這個項目只能到此為止，就不能再發(fā)展了。但有人卻認為UT——斯達康還能發(fā)展，因為它還有一大塊的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場。 UT——斯達康下一步的計劃是將“小靈通”的產(chǎn)量提高3倍，價格下降25%，這樣，市場份額就又擴大了。這個項目如果由國有企業(yè)來做，我相信絕對不會成功。 投資失敗的案例 銥星公司失敗案例 （一）創(chuàng)意的產(chǎn)生 （二）項目規(guī)劃 當今的移動通信最終要通過通信衛(wèi)星來傳輸信息，為了保證在任何時候衛(wèi)星能夠收發(fā)信號，衛(wèi)星必須保持和地球的相對位置不變。所有的同步通信衛(wèi)星都必須掛在離地球三萬多公里高的赤道上空。同時在地面建立很多衛(wèi)星基站來聯(lián)絡(luò)手機和衛(wèi)星。如果一個地方?jīng)]有基站，比如沙哈拉沙漠里，那么手機就沒有信號，無法使用。 銥星計劃和傳統(tǒng)的同步通信衛(wèi)星系統(tǒng)不同，新的設(shè)計是由 77 顆低衛(wèi)星組成一個覆蓋全球的衛(wèi)星系統(tǒng)。每個衛(wèi)星比同步通信衛(wèi)星小得多，重量在 600-700 公斤左右，每顆衛(wèi)星有三千多個信道，可以和手機直接通信（當然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現(xiàn)移動通信。由于金屬元素銥有 77 個電子，這項計劃就被稱為了銥星計劃，雖然后來衛(wèi)星的總數(shù)降到了 66 個。 從技術(shù)講，銥星系統(tǒng)是相當了不起的，它采用星際鏈路。在極地，66 顆衛(wèi)星要匯成一個點，又要避免碰撞，難度很高。 從管理上講，它又是一個完整的獨立網(wǎng)， 呼叫、計費等管理是獨立于各個國家通信網(wǎng)的。（這種獨立計費再后來給它的運營帶來很大麻煩。） 低軌道衛(wèi)星與目前使用的同步軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)比較有兩大優(yōu)勢： 首先，因為軌道低，只有幾百公里，信息損耗小，這樣才可能實現(xiàn)手機到衛(wèi)星的直接通信。我們現(xiàn)在的任何手機都不可能和三萬公里以外的同步衛(wèi)星直接通信； 第二，由于不需要專門的地面基站，可以在地球上任何地點進行通信。 （三）項目的運作 1991 年摩托羅拉公司聯(lián)合了好幾家投資公司，正式啟動了“銥星計劃”。 1996 年 ，第一顆銥星上天；1998 年整個系統(tǒng)順利投入商業(yè)運營。美國歷史上最懂科技的副總統(tǒng)戈爾第一個使用銥衛(wèi)系統(tǒng)進行了通話。 此前，銥星公司已經(jīng)上市了，銥星公司的股票在短短的一年內(nèi)大漲了四倍。銥星系統(tǒng)被美國《大眾科學》雜志評為年度全球最佳產(chǎn)品之一。銥星計劃開始了個人衛(wèi)星通信的新時代。 從技術(shù)角度看，銥星移動通信系統(tǒng)是非常成功的。這是真正的科技精品。高科技公司的互聯(lián)網(wǎng)公司做到的東西和銥星系統(tǒng)相比，簡直就像是玩具。銥星系統(tǒng)在研發(fā)中，有許多重大的技術(shù)發(fā)明。應(yīng)該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。 在商業(yè)上，從投資的角度講，它卻是個徹頭徹尾的失敗。 摩托羅拉為此自己拿出了十億美元，同時釣魚似的從投資公司有拿到近五十億美元，銥星公司還舉借債三十億美元的債務(wù)。 這個項目投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元，每月光是利息就達幾千萬。 為了支付高額的費用，銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。 銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運行不到一年，1999 年 8 月 13 日銥星公司就向紐約聯(lián)邦法院提出了破產(chǎn)保護。半年后的 2000 年 3 月 18 日，銥星公司正式破產(chǎn)。銥星成了美麗的流星。66 顆衛(wèi)星在天上自己飛了幾年，終于 2001 年被一家私募基金公司（Private Equity）以兩千五百萬美元的低價買下。不到銥星整個投資是六十億美元的 1% 。 失敗原因分析 1、技術(shù)先進，但不成熟。 銥星系統(tǒng)使用的是90年代初期發(fā)展起來的新技術(shù)，為此銥星公司獲得了1998 年度《大眾科學》雜志年度100項最佳科技成果獎中的電子技術(shù)獎，這是一項在全美科技產(chǎn)業(yè)中具有較大影響 的獎項。 但該系統(tǒng)在技術(shù)上存在著一些問題，如銥星電話只能在空曠的地方使用、在室內(nèi)和車內(nèi)不能通話；通 話的可靠性和清晰性較差；銥星系統(tǒng)在歐洲、亞洲和非洲的許多國家無法使用；銥星手機重達1磅，比現(xiàn)在普通手機要重得多等。 而70年代末發(fā)展起來的移動電話技術(shù)，在短短的20年時間里，先后經(jīng)歷了模擬信號、 GSM/CDMA等階段，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積和通話質(zhì)量達到了很高水平，手機已做到個性化，為眾多消費者所接受，構(gòu)成 了對銥星電話的絕對市場優(yōu)勢。 　 2、高成本導(dǎo)致高價格，競爭力不強 銥星系統(tǒng)最初計劃發(fā)射77顆衛(wèi)星，后調(diào)整為66顆。由66顆低軌衛(wèi)星 構(gòu)成的衛(wèi)星電話系統(tǒng)耗資50多億美元，除摩托羅拉公司等公司的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司共借 貸30億美元，每月的財務(wù)費用達4000萬美元。 高經(jīng)營成本使銥星公司在正式營業(yè)之初，將銥星手機售價定為 4000美元，通話費用7美元/分鐘。 在市場反應(yīng)冷淡的情況下，銥星公司被迫作出價格調(diào)整，調(diào)整后的手機價格 為3000美元，通話費為1.89美元/分鐘。但同移動電話相比，仍顯較高。 銥星公司在開業(yè)近10個月時，銥星手 機的用戶還不到2萬名，遠少于65萬名用戶的盈虧平衡點，其中還有一部分手機是公司贈送出去的。 　　 3、市場營銷失敗。 首先銥星手機在核心利益上沒有較好地 滿足顧客期望，顧客用遠高于移動電話的價格購買銥星手機，目的是能在移動電話網(wǎng)無法工作的地方保持及時 聯(lián)系，但銥星手機存在的技術(shù)問題使顧客的這一核心利益得不到保證。 其次，笨拙的銥星手機沒能向顧客提供 附加利益，即沒有滿足個性化需要。 第三，銥星公司的服務(wù)和營銷能力不足。 到銥星公司破產(chǎn)時，銥星系統(tǒng)只 能同時為2.5萬名用戶服務(wù)；公司的營銷力量比較薄弱，如銥星公司原計劃在中國發(fā)展10萬名用戶，卻只有一 家代理商。 第四，公司在消費者中的知名度不高。 銥星公司在向客戶推廣其手機和通訊服務(wù)方面，力度有限， 導(dǎo)致潛在用戶對銥星系統(tǒng)認識不夠。 最后，開業(yè)不久就陷入債務(wù)危機，極大地損害了公司的形象，致使一些潛 在用戶推遲或取消了購買。 技術(shù)上的先進不一定能保證商業(yè)上的成功 先進的衛(wèi)星電話，被較早發(fā)展的、技術(shù)上相對落后的移動電話卻欣欣向榮，市場 斷擴大。這與我們所熟知的市場淘汰落后技術(shù)的常識相悖，市場錯了嗎？沒有，市場競爭是在公正、公平和公開的基礎(chǔ)上進行的，盡管結(jié)果有些無情。消費者錯了嗎？沒有，消費者是在自由、自主的情形下作出選擇的， 盡管不符合先進淘汰落后的常理。 這一事實，充分說明技術(shù)上的先進不一定能保證商業(yè)上的成功。 長虹彩電壟斷顯像管 當初長虹老總倪潤峰得到一個消息：中國的行業(yè)協(xié)會規(guī)定中國禁止彩管進口。中國只有十幾家生產(chǎn)顯像管的企業(yè)，其中最大的只有五家，所以倪潤峰就與這五家企業(yè)的老總談判，要求包攬下這五家企業(yè)的所有產(chǎn)品。 這個消息一公布，其它的廠家就急了。長虹沒有想到企業(yè)聯(lián)合的力量。大家都知道，這么多的電視機廠都是國家投資的，它們聯(lián)合要求取消禁止彩管進口的規(guī)定，起訴長虹壟斷彩管。 電子工業(yè)部只好開了一個口子：允許中國今年可再進口一年彩管。 如此一來，長虹所有的資金都套在彩管里，而且還不得不臨時搬家，騰出地方作為彩管的倉庫。 短短一年時間，長虹就被拖垮了。還好長虹的底子厚，經(jīng)過努力又發(fā)展起來了。 長虹彩管壟斷的決策最終從政策上、從行業(yè)上、從操作上全部都是失敗的。 從此之后，長虹就不是老大了。 凱地絲綢失敗案例 凱地絲綢：不研究大的經(jīng)濟形勢。 凱地為什么會失敗呢？并不是凱地人不聰明，并非引進生產(chǎn)線的錯誤。關(guān)鍵的問題就是時機沒有把握好。 我們都知道，絲綢本身就要高檔化，印染也要高檔化。 但95、96和97年是中國絲綢市場最惡劣的三年，蠶繭大戰(zhàn)，白繭絲的價格一低再低，絲綢產(chǎn)品從原來的高檔產(chǎn)品變成了垃圾產(chǎn)品。結(jié)果就是整個絲綢行業(yè)倒了。 在這種情況下，如果不研究絲綢行業(yè)的發(fā)展趨勢，而是一再認為絲綢太低檔化了，只要引入一個高檔化就能賺錢了，這種想法是不正確的。 凱地絲綢是利用龍祥股份這個歷史遺留問題再上市的，只發(fā)行了1600萬股，所募集的資金總共還不到1億，凱地花了4670多萬元人民幣從意大利引進了一條高檔的染色生產(chǎn)線。僅設(shè)備一項就花掉了將近5000萬，這個企業(yè)還有什么“血”。 所以，從設(shè)備引進的第一天開始，企業(yè)就開始虧損了。 加上行業(yè)不好，沒有人來印染，因為它生產(chǎn)的是染色產(chǎn)品。最后只是印印絲綢報紙，但是需求量很少，利潤自然少，怎么能養(yǎng)得起如此一條設(shè)備的折舊費呢？ 項目的本身沒有錯誤，主要還是對市場調(diào)研不足，以及絲綢市場的萎縮，有些冒進。 從這個例子，我們得出經(jīng)驗：投資中的冒進非常可怕。 對市場研究透很重要。也有人提出：會不會到了將市場研究透了后，機會也失去了。其實無需擔心，機會將會不斷出現(xiàn)，不要因為失去一個機會就耿耿于懷。只要自己的方法、思路和文化對路之后，總會有所收獲的。我也一再告誡我們的董事會成員：不要因為失去了一個投資項目就失去信心，后面還會有其它更多的機會，關(guān)鍵就在于要投一個是一個。Yyb紅軟基地

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