這是一個關于企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析PPT，包括了基本分析法，波士頓矩陣法（BCG法），通用電氣公司法（GE法），產品—市場演變矩陣，戰(zhàn)略選擇模式等內容。第五章 投資組合分析技術 本章內容要點基本分析法 波士頓矩陣法（BCG法）通用電氣公司法（GE法） 產品—市場演變矩陣 戰(zhàn)略選擇模式 一、基本分析法 按其是否考慮資金時間價值可分為：靜態(tài)分析法 ——不考慮資金時間價值 動態(tài)分析法 ——考慮到資金的時間價值 （一）靜態(tài)分析法 投資報酬率法投資回收期法 （二）動態(tài)分析法凈現(xiàn)值法 內部收益率法 二、波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。 (一 ) 基本原理 根據(jù)有關產品或經(jīng)營業(yè)務的銷售增長率（Annual Real Rate of Market Growth）和相對市場占有率(Relative Market Share)兩個指標，把企業(yè)生產經(jīng)營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體，常用來分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間的現(xiàn)金流量的平衡問題，歡迎點擊下載企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析PPT。

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第五章 投資組合分析技術 本章內容要點基本分析法 波士頓矩陣法（BCG法） 通用電氣公司法（GE法） 產品—市場演變矩陣 戰(zhàn)略選擇模式 一、基本分析法 按其是否考慮資金時間價值可分為：靜態(tài)分析法 ——不考慮資金時間價值 動態(tài)分析法 ——考慮到資金的時間價值 （一）靜態(tài)分析法 投資報酬率法投資回收期法 （二）動態(tài)分析法凈現(xiàn)值法 內部收益率法 二、波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。 (一 ) 基本原理 根據(jù)有關產品或經(jīng)營業(yè)務的銷售增長率（Annual Real Rate of Market Growth）和相對市場占有率(Relative Market Share)兩個指標，把企業(yè)生產經(jīng)營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體，常用來分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間的現(xiàn)金流量的平衡問題。 （二）繪制BCG矩陣相對市場份額 以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額 通常以1.0把相對市場份額分為高低兩部分。市場增長率 可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。 圓圈反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。（三） 不同象限的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施 1. 問號類產品 市場機會大，前景好；市場營銷中存在問題;利潤率低，可能負債比率高。 選擇性投資戰(zhàn)略；采用智囊團式或項目小組結構;選拔有規(guī)劃能力、敢冒風險、有才干的人負責。 2. 明星類產品 增長較快速，略顯資金不足；一般水平的利潤率和負債比率。 擴大投資戰(zhàn)略；采用事業(yè)部形式的組織結構；選拔對生產技術和銷售都很內行的人負責 。 3. 現(xiàn)金牛類產品 銷售量較大，可以獲得資金；產品利潤率高，負債率低。 收獲戰(zhàn)略；適合于事業(yè)部制組織結構；選拔市場營銷型人物來負責。 4. 瘦狗類產品 利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)負債比率高。 撤退戰(zhàn)略；減少批量，轉移剩余資源；整頓產品系列，最好與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 例：一家自行車公司三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下： （四） 應用法則第一法則：移動線路法則 合理的產品發(fā)展和資金移動，能夠實現(xiàn)企業(yè)內產品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。 高 銷 售 增 長 ? * 率  $ 高 市場占有率 資金移動線路 產品移動線路 第二法則：成功的月牙環(huán)法則 企業(yè)所從事的事業(yè)領域內各種產品的分布如果顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征。如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。 銷 售 增 ？ * 長 率 × $ 市場占有率 法則三：東北方向大吉法則 當一個企業(yè)的產品越是集中于東北方向，則該企業(yè)的產品結構越有發(fā)展?jié)摿�；反之，如果企業(yè)的產品越是集中于西南角，則企業(yè)產品結構不合理，經(jīng)營不成功。 法則四：黑球失敗法則 如果在第四象限一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示 。（五）方法的特點強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。勝利的結局--問題產品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結局 --明星產品演化成了問題產品并墮落成了 dog --牛失去了地位而進入狗舍 （六）BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；第二，BCG矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果；第三，指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金；第四，可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排。（七）波士頓矩陣的局限性在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的：波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務劃分為四種類型，有些過于簡單；波士頓矩陣忽略了業(yè)務之間的內在關聯(lián)性； BCG矩陣事實上暗含一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比；企業(yè)要對自己的一系列經(jīng)營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，還需要行業(yè)的技術等其他指標。 三、通用（GE）矩陣法這是美國通用電器公司設計的一種投資組合分析方法。它是對波士頓矩陣的改進，改進體現(xiàn)在三個方面：一是在兩個坐標軸上都增加了中間變量，由原來的2×2矩陣變成了3×3矩陣；二是橫坐標由原來的“相對市場占有率”變成了“企業(yè)實力”，拓寬了選擇范圍；三是縱坐標由原來的“銷售增長率”變成了“市場引力”，拓寬了選擇范圍。 橫軸表示的公司實力，可以用市場占有率、產品質量、技術力量、生產能力、管理水平等來衡量企業(yè)在市場競爭中的地位 ；縱軸表示市場引力，可以用影響市場或行業(yè)吸引力的行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結構、競爭結構等來加以考察分析 ；矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企業(yè)產品或某項業(yè)務所占有的市場份額 。評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產品質量、分銷網(wǎng)絡、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 行業(yè)吸引力評價步驟 Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力 Step 2:給出每個因素的權重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。相對競爭地位評價步驟 Step 1: 選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位 Step 2:給出每個指標的權重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。 投資 選擇 撤退四、產品—市場演變矩陣 美國學者霍福爾(C.W.Hofer)擴展了波士頓咨詢集團和通用電器公司的評價方法，把矩陣擴展為15個區(qū)域，并按照各個經(jīng)營單位的產品——市場發(fā)展階段和競爭地位，畫出它們在霍福爾矩陣中的位置 。應用 產品A：由于其市場占有率大，又處于產品——市場發(fā)展的開發(fā)階段，因而可以認為產品A潛在的競爭力較大，類似于波士頓矩陣中的明星類產品。產品B：與A有點類似，競爭地位具有顯著優(yōu)勢，但市場占有率卻相對較低，因而必須對產品B進行必要的投資以謀求發(fā)展 。產品C：它屬于成長期產品，且處在規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭力弱，而且市場占有率低，所以最好放棄對它的發(fā)展，以免浪費資源。 產品D：正處于擴張期，同時其市場占有率和競爭地位都很佳。產品E和F：是資金的主要來源，但因發(fā)展已達飽和或接近衰退，所以不宜過分擴大投資規(guī)模，而應采取維持戰(zhàn)略。 產品G：猶如波士頓矩陣中的“瘦狗類產品”。 五、三種矩陣的選擇 1.企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。 2．企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務，則應該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營業(yè)務的集中程度來決定是選擇GE矩陣，還是選擇產品／市場演變矩陣。 (1)企業(yè)的類型。 小型多種經(jīng)營企業(yè)一般多采用產品／市場演變矩陣，大型多種經(jīng)營企業(yè)則多運用GE矩陣。 (2)經(jīng)營業(yè)務的集中程度。 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務之間如果處于松散的狀態(tài)，則應該運用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務集中在少數(shù)幾個密切相關的產品／細分市場上，則應該選用產品／市場演變矩陣。 六、 戰(zhàn)略選擇模式 （一）影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)擬定的戰(zhàn)略目標 企業(yè)過去的戰(zhàn)略影響 企業(yè)對外界的依賴程度 企業(yè)對待風險的態(tài)度 時間因素 競爭者的反應 企業(yè)內部的政治利益群體 （二）戰(zhàn)略選擇矩陣這是用于指導進行戰(zhàn)略選擇的一種模型，企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢情況和內外部資源的運用情況，選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略。 克服劣勢 轉變或壓縮 縱向整合 分離 聯(lián)合性多種經(jīng)營企業(yè)內部調 清理 Ⅱ Ⅰ 通過收購或 合并從外部整資源配置 創(chuàng)新 Ⅲ Ⅳ 增強資源 集中 合營 市場開發(fā) 橫向整合 產品開發(fā) 同心圓式多種經(jīng)營 增強優(yōu)勢 戰(zhàn)略選擇矩陣 影響戰(zhàn)略選擇的行為因素 1、過去戰(zhàn)略的影響 2、企業(yè)對外界的依賴程度 3、對待風險的態(tài)度 4、企業(yè)內部的人事和權利因素 5、競爭對手的反應 (三)湯姆森-斯特里克蘭方法 市場增長迅速 1重新規(guī)劃集中現(xiàn)有 1集中經(jīng)營現(xiàn)有產品或服務 產品或服務 2縱向一體化 2橫向一體化或合并 3同心圓多樣化 3放棄 4清算 競爭地位弱 Ⅱ Ⅰ 競爭地位強 Ⅲ Ⅳ 1抽資轉向 1同心圓多樣化 2多樣化 2復合式多樣化 3放棄 3合資 4清算 市場增長緩慢 （四）幾種戰(zhàn)略選擇模型應用的局限性 1. 采用兩個維度將決策空間分成四個象限，過于模式化 2. 戰(zhàn)略評價和選擇是一種非程序化決策復習參考題 1．試述波士頓矩陣的基本原理。 2．試述通用矩陣九大象限的基本戰(zhàn)略選擇思路。 3．簡述產品—市場演變矩陣的基本原理。   案例：彩管廠與彩電市場能“共存共榮”嗎? 彩色顯像管是彩電的核心部件，在彩電生產成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年4月份以來，彩電市場價格一路下滑，拉動上游的彩管價格一路下跌。為了維護行業(yè)利益，生產全國90％以上彩管的八大彩管廠已于同年6月28日全面停產，以求壓庫，達到彩管市場的供求平衡，守住彩管的價格防線。 我國彩管產量大約為3000多萬只，富余約300萬只，而八大彩管廠停產一個月，減的產量也只有300萬左右，仍然談不到貨緊價揚，況且眼下彩管廠還有200多萬只的庫存。就在八大廠家宣布停產后，法國湯姆遜公司與廣東佛山合資組建的一家彩管廠又將正式投產。深圳賽格一面停產，一面又傳出消息，該廠年產達40萬只的二期超大屏幕彩管工程將于10月l 日全線開工生產。 1998年長虹大量收購彩管后，曾一度出現(xiàn)供不應求的局面，其他整機廠借機向國家有關部門施加壓力，從其他渠道組織了部分進口產品，加之不法之徒乘機走私，使得彩管貨源更為膨脹。八大廠家宣布降價后，雖有六大整機廠當著信息產業(yè)部官員的面信誓旦旦，承諾決不消化走私彩管。但為了擴大出口份額，一些整機廠還是在大量使用進口彩管，進口彩管數(shù)額有進一步上升的趨勢。 彩電行業(yè)重復建設，供大于求的狀況是外力難以改變的。1989年國產彩電第一次降價以來，彩電業(yè)巨頭都曾試圖通過價格大戰(zhàn)擠垮眾多對手�，F(xiàn)在看來，確實有不少實力不濟的中小企業(yè)被擠垮，但他們的生產能力卻通過彩電巨頭們的擴張而得以保存下來。而且，這幾年TCL、高路華、海爾、春蘭等企業(yè)又以更大的規(guī)模進入彩電行業(yè)，使得彩電業(yè)生產能力過剩的狀況日趨嚴重。 解決不了重復建設的問題，資源結構就得不到優(yōu)化，供大于求的局面就難以改變，阻止彩電價格的下滑就很難，停產保價反向拉動彩電價格上揚恐怕就是一句空話。國內市場每年有近4000萬只彩管的資源量，而市場彩電的需求量最多只有2500萬臺，怎能實現(xiàn)供求關系平衡呢? 1998年，彩管走私十分猖獗，國產彩管價格曾降到了最低點。長虹囤積彩管一度又抬高了彩管的價格，造成了彩管行業(yè)的虛假繁榮，如25英寸彩管的價格曾抬升到800元。1999年彩電大規(guī)模降價后，25英寸彩管已降至700元左右的水平，但仍高于1998年最低點680元的價格。所以，有人認為，盡管信息產業(yè)部認為彩管的價格已降至生產成本，但并未完全降到廠家難以承受、虧本經(jīng)營的水平。 因此，有廠家認為，彩管廠在長虹囤積彩管后，確實過了一陣好日子，1999年2月，八大彩管廠老總齊聚長虹，當面道謝。然而好景不長，事實證明，彩管廠并沒能和長虹“共存共榮”。彩管廠心知肚明，長虹肯定會“開閘放水”，對當年彩電市場將要出現(xiàn)的波動，彩管廠不可能預料不到。有人干脆說，彩管廠此番停產保價，其實是“敲山震虎”，意在敦促彩電行業(yè)制止價格下滑，從而減輕對上游彩管廠的壓力。 殊不知，面對如此疲軟的市場，再強大的彩電巨頭也不過是只“紙老虎”。彩管廠停產之日，正是彩電市場清淡之季，市場難以察覺彩管壓庫在生產領域發(fā)生的變化。1999年上半年，宏觀上銷售很不理想，彩電價格已經(jīng)下滑到谷底，有的型號已經(jīng)降到了離奇的地步，但不少廠家仍在限時、限品種，借各種機會讓利促銷。全面價格大戰(zhàn)使一些消費者增長持幣觀望的心理，降價壓庫惟恐不及，誰還敢提“漲價”二字。 一個有趣的現(xiàn)象是：停產后，不是彩電企業(yè)害怕斷貨主動去找彩管企業(yè)，而是彩管企業(yè)老總紛紛要去彩電企業(yè)。幾平所有的彩電生產企業(yè)都沒有感到彩管行業(yè)的停產全帶來多大的壓力。 業(yè)內人士稱，國內彩電市場正處于更新?lián)Q代期，目前彩管廠感到壓力重重的是已進入市場衰退期的21英寸彩管和企業(yè)盲目上馬導致生產能力過剩的29英寸彩管。彩管行業(yè)目前在我國已屬限制性生產行業(yè)，調整產品結構，加速產品更新?lián)Q代才是當務之急。 彩電生產要與國際接軌，重要的前提是上游彩管業(yè)的技術進步。彩電的更新?lián)Q代需要高新技術的不斷應用，而從目前情況看，消費日漸升溫的34英寸彩電，只有少數(shù)彩管廠能提供貨源。一些廠家推出的鏡面彩電，國內還不能生產所需的彩管。給彩管行業(yè)帶來革命性進步的第四代彩管，國內尚無廠家擁有此技術。 一個不可忽視的信號是：彩電市場一方面在大幅降價，另一方面幾乎所有的廠家都竭盡全力推出新產品參與市場競爭。這些新產品的入市價格多數(shù)高開高走，如一些數(shù)宇化彩電、鏡面彩電、純平彩電的價位甚至比普通彩電的價格高出1倍左右�？导岩呀�(jīng)宣布，鏡面彩電7月份售價上漲50元。但這些新品的價格堅挺似乎與彩管企業(yè)停產保價無關。 [案例討論] 1．試從行業(yè)競爭結構的角度分析彩管廠家與彩電生產企業(yè)之間抗衡的實質。 2．聯(lián)系行業(yè)實際，試用價值鏈理論分析八大彩管廠家的停產一個月能夠堅持到最后嗎?請說明你的理由。 謝 謝 大 家 ！NEY紅軟基地

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