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企業(yè)戰(zhàn)略管理 主講：商學(xué)院 尹少華教授 課程主要內(nèi)容 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 第四章 企業(yè)環(huán)境的SWOT分析 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第六章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一章　企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生及發(fā)展 第二節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次 第三節(jié)　企業(yè)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理:是西方國家在20世紀(jì)50年代末、60年代初出現(xiàn)的一種新興管理形式。 企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的原因：現(xiàn)代企業(yè)面臨著一種超競爭（Super-competition）的生存環(huán)境。 主要表現(xiàn)為：經(jīng)濟(jì)全球化，信息網(wǎng)絡(luò)化，科技日新月異，新的經(jīng)營管理方式不斷涌現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略：是在競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)為求得長期的生存與發(fā)展，所作出的總體謀劃。 （它不同于：長期計(jì)劃 or 重大決策）。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題：就是要使企業(yè)的內(nèi)部條件與外部條件相適應(yīng)。 企業(yè)戰(zhàn)略問題的實(shí)質(zhì)：就是要利用和創(chuàng)造機(jī)會。它不是資源與市場的問題，也不是產(chǎn)品與需求的問題。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)：就是企業(yè)高層管理人員，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，為企業(yè)未來的生存與發(fā)展制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略，并且付諸實(shí)施。  小資料： 中國企業(yè)的平均壽命為：7～8年； 跨國公司的平均壽命為：11～12年； 世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為：40～42年； 世界1000強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為：30年。 這一現(xiàn)象表明：那些對市場反應(yīng)遲鈍，內(nèi)部管理不善的企業(yè)，將會過早地被市場所淘汰，而進(jìn)入 “企業(yè)博物館”。 第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生及發(fā)展 一.企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生 戰(zhàn)略（Strategy）：原是一個(gè)軍事術(shù)語。 其本意是：通過搜集戰(zhàn)爭中敵我雙方在軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等方面的情況，通過分析與研究，對戰(zhàn)爭全局及其各個(gè)局部的關(guān)系，作出系統(tǒng)、科學(xué)的判斷，從而對整個(gè)戰(zhàn)爭及其各階段軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用所作出的總體部署。 在軍事上，戰(zhàn)略（Strategy）與戰(zhàn)術(shù)（或策略Tactics）是有重要區(qū)別的： 戰(zhàn)略（Strategy）：是指為了獲得有利的軍 事地位而調(diào)集兵力的總體計(jì)劃和部署。 它考慮的是如何贏得戰(zhàn)爭的勝利。 戰(zhàn)術(shù)（Tactics）：是有關(guān)特定軍事行動的具體方案。它考慮的是如何贏得某一戰(zhàn)斗 OR 戰(zhàn)役的勝利。 因此，戰(zhàn)術(shù)是圍繞戰(zhàn)略而制定的。 二、企業(yè)管理形態(tài)的發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)管理的５個(gè)形態(tài)階段： 1.現(xiàn)代企業(yè)形成階段：19世紀(jì)20年代～20世紀(jì)初； 2.大規(guī)模生產(chǎn)階段：20世紀(jì)初～30年代； 3.重視商品推銷階段： 20世紀(jì)30年代～ 50年代初； 4.以市場經(jīng)營為中心的階段: 50年代～ 60年代中； 5. 以戰(zhàn)略為中心的階段：20世紀(jì)60年代中期以后。 上述５個(gè)階段又可合并為：即經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向型階段、生產(chǎn)導(dǎo)向型階段、 市場導(dǎo)向型3個(gè)階段。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 目前尚無統(tǒng)一的定義。具代表性的表述有： 1.美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫（H.L.Ansoff）以“環(huán)境（Environment）—戰(zhàn)略(Strategy)—組織(Organization)”3要素為支柱，建立的企業(yè) 戰(zhàn)略架構(gòu)－－簡稱“ESO理論”。 2. 美國哈佛商學(xué)院的安德魯斯（K.R.Andrews）：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式。實(shí)質(zhì)是：通過一種決策模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針、政策與經(jīng)營活動有機(jī)結(jié)合起來，形成企業(yè)自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。 3.加拿大麥吉爾大學(xué)的明茲伯格（H.Mintzberg）教授根據(jù)營銷戰(zhàn)略組合的“４Ps理論”（即：Product，Price，Place，Promotion），提出了企業(yè)戰(zhàn)略的 ５Ps組合。即： Plan ：指在戰(zhàn)略中，應(yīng)對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)設(shè)計(jì)； Ploy ：指企業(yè)應(yīng)綜合分析各種環(huán)境因素，制定適宜的行動方案與步驟； Pattern ：指通過管理的整體化與規(guī)范化，使企業(yè)的決策與實(shí)施相一致； Position：指企業(yè)應(yīng)在何種范圍、何種方針指導(dǎo)下開展經(jīng)營活動； Perspective :指通過賦予企業(yè)一種整體思想與文化，以反映企業(yè)的形象與特征。 綜上所述，我們認(rèn)為： 企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢，而做出的有關(guān)全局的總體謀劃。 它是在確定企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，充分利用環(huán)境中機(jī)會群的情況下，通過規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營范圍、成長方向與競爭對策，并合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，分配企業(yè)資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。 二、與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的基本概念 1.企業(yè)使命： 它是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。 它是指企業(yè)將在哪些產(chǎn)品、市場和技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)營？亦即它將在社會中，負(fù)有何種滿足人們需要的使命。它是投資者開辦企業(yè)的主要意向表達(dá)。 因此，企業(yè)使命是一種企業(yè)意向的表達(dá)。不是對企業(yè)在特定時(shí)間內(nèi)要達(dá)到何種程度所做的規(guī)定。 2.企業(yè)目標(biāo): 是在企業(yè)使命的總框架中，為企業(yè)和員工規(guī)定的有限定時(shí)間的具體行動方向。 企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成： ①戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在其戰(zhàn)略管理中所要達(dá)到的市場競爭地位、管理績效的目標(biāo)。 ②長期目標(biāo)：企業(yè)在相對較長的時(shí)期內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果。 ③年度目標(biāo)：是企業(yè)在特定年度的發(fā)展目標(biāo)。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次 由于現(xiàn)代企業(yè)一般采用“集中領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)管理”的經(jīng)營模式，從而決定了企業(yè)戰(zhàn)略的層次性。 企業(yè)戰(zhàn)略一般可分為3個(gè)層次： ①公司戰(zhàn)略：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。 ②經(jīng)營戰(zhàn)略：亦稱為分公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略。 它是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下的某一特定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略。 ③職能戰(zhàn)略：是為了貫徹、實(shí)施公司戰(zhàn)略和經(jīng)營 戰(zhàn)略，企業(yè)特定的職能管理部門所制定的戰(zhàn)略。 包括：財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人資、研發(fā)等部門。 第三節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 ①廣義概念：指運(yùn)用戰(zhàn)略對企業(yè)所進(jìn)行的管理。 它是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的總體性控制，而不是對某種具體業(yè)務(wù)活動的管理。 ②狹義概念：對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制所進(jìn)行的管理。它包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制3個(gè)組成部分。 戰(zhàn)略管理與具體業(yè)務(wù)管理的主要區(qū)別 實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要解決3大類問題 ①企業(yè)所處地位與環(huán)境怎樣？如何面對外部威脅？如何對環(huán)境變化作出反應(yīng)？如何抓住新商機(jī)？ ②我們想成為何種企業(yè)？目標(biāo)是什么?準(zhǔn)備進(jìn)入那些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？企業(yè)規(guī)模多大適宜？ ③企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？如何配置各類資源？如何領(lǐng)導(dǎo)和指揮戰(zhàn)略的實(shí)施？ 二、戰(zhàn)略管理的過程 1.戰(zhàn)略分析：就是通過分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，明確企業(yè)所處環(huán)境及其相對競爭地位，確定企業(yè)使命。 2.戰(zhàn)略選擇： 就是通過方案的比較、分析與評價(jià)，企業(yè)選擇最佳的“機(jī)會－目標(biāo)－戰(zhàn)略”組合的過程。 3.戰(zhàn)略實(shí)施：是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行。它是戰(zhàn)略分析與選擇的結(jié)果，也是戰(zhàn)略管理的目的。 戰(zhàn)略管理的步驟: 1.確定企業(yè)的使命與目標(biāo)； 2.分析企業(yè)的外部環(huán)境； 3.發(fā)現(xiàn)機(jī)遇（Opportunities）與威脅(Theats)； 4.分析企業(yè)的內(nèi)部條件； 5.識別優(yōu)勢（Strengths）與劣勢(Weakness)； 6.重新評價(jià)企業(yè)的使命與目標(biāo)； 7.選擇和制定企業(yè)戰(zhàn)略； 8.實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略； 9.評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果 三、戰(zhàn)略管理鐵律 1.變革適應(yīng)律： 企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境變化，才能求得生存與發(fā)展。 2.創(chuàng)造市場律： 在超競爭環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造市場，而不僅是瓜分市場。 3.全程管理律： 戰(zhàn)略管理要取得成功，必須將戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與評價(jià)作為一個(gè)整體加以管理，以提高管理的有效性。 4.集中戰(zhàn)力律：集中兵力，抓住重點(diǎn)，各個(gè)擊破。 第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第一節(jié) 一般環(huán)境分析 第二節(jié) 直接環(huán)境分析 第三節(jié)　外部環(huán)境的描述與評價(jià) 企業(yè)外部環(huán)境：是指存在于企業(yè)組織外部，并與企業(yè)經(jīng)營活動直接相關(guān)的各種因素的總和。 它一般包括兩大類： 1.一般環(huán)境：又稱宏觀環(huán)境。它一般包括： 政治Political、經(jīng)濟(jì)Economic、社會Social、技術(shù)Technological 四個(gè)方面，簡稱：PEST。 2.直接環(huán)境：又稱經(jīng)營環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)環(huán)境。它一般包括：政府、股東、顧客、競爭者、供應(yīng)商等。 第一節(jié) PEST分析 一、政治法律環(huán)境 指法律、法規(guī)、以及各種政治團(tuán)體對企業(yè)活動所采取的態(tài)度和行動。還包括一些重大的政治事件（如內(nèi)戰(zhàn)、罷工）。 它可以說是一般環(huán)境中最重要的因素。 因此，研究黨和國家的方針、政策、法律、法規(guī)及其發(fā)展趨勢，是正確制定企業(yè)經(jīng)營方向，確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的關(guān)鍵。 二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 指與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨向及其性質(zhì)。 其主要包括： 1.國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r及速度； 2.價(jià)格的升降及貨幣的升貶趨勢； 3.利率的升降和信貸資金的松緊； 4.消費(fèi)品的購買力； 5.國際經(jīng)濟(jì)狀況。 三、社會文化環(huán)境 指一國或一個(gè)地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。 它會對企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與市場產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。 四、技術(shù)環(huán)境 指一國或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、以及技術(shù)發(fā)展的動向等。 技術(shù)進(jìn)步既會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機(jī)會，也會給某些企業(yè)帶來威脅。 新技術(shù)的突破，有時(shí)會造就一個(gè)新興行業(yè)，有時(shí)也會影響現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，以至摧毀一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)。 對企業(yè)一般環(huán)境的定量評價(jià) 一般用：積極（1）、中性（0）、消極（－1）3個(gè)層次； 或：優(yōu)（2）、良（1）、中（0）、次（－1）、劣（－2）5個(gè)等級。并可結(jié)合每一因素的權(quán)重，加以評價(jià)。見下表： 第二節(jié) 直接環(huán)境分析 亦稱為：行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。 對其分析的方法，首推波特的“五因素模型”。 邁克爾.波特（M.Porter）：美國哈佛商學(xué)院教授。他在1980年代提出了被西方社會廣泛接受的企業(yè)競爭環(huán)境分析法－－五因素模型。 所謂“五因素”，即為5種競爭作用力：潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買者的討價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。 波特的五因素模型圖 一、潛在進(jìn)入者分析 潛在進(jìn)入者：亦稱新進(jìn)入者。是指準(zhǔn)備進(jìn)入某一行業(yè)市場的企業(yè)。 進(jìn)入障礙的7個(gè)方面： 1.規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2.產(chǎn)品差異 3.資金需求 4.與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢 5.分銷渠道 6.轉(zhuǎn)換成本 7.法律和政策限制 二、現(xiàn)有競爭對手間的競爭 影響競爭的因素有： 1.行業(yè)增長緩慢 2.競爭對手眾多 3.競爭對手實(shí)力相當(dāng) 4.固定成本or庫存成本高 5.產(chǎn)品缺乏差異性 6.生產(chǎn)能力過剩or退出障礙過高 三、替代品的威脅 替代品:是指能夠產(chǎn)生與現(xiàn)有產(chǎn)品功能或效用相近的產(chǎn)品。 替代品的識別： 1.用一種產(chǎn)品去替代另一種具有相同功能的產(chǎn)品 2.使用回收品 3.“下游替代” 防止替代品威脅的方法： １.現(xiàn)有企業(yè)集體反擊，以迫使替代品退出； ２.通過降低產(chǎn)品成本或改進(jìn)產(chǎn)品功能，以降低替代品與當(dāng)前產(chǎn)品的性價(jià)比（RvP）； ３.提高顧客的轉(zhuǎn)換成本； 4.生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品； 5.將生產(chǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)向不受替代威脅的細(xì)分市場； 6.若二者具關(guān)聯(lián)性時(shí)，則進(jìn)入替代行業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢； 7.若面臨永久替代，則尋求與替代品的聯(lián)合。 四、供應(yīng)商的討價(jià)能力 　 供應(yīng)商：是指向企業(yè)及其競爭對手供應(yīng)所需資源的企業(yè)或個(gè)人。 　供應(yīng)商的討價(jià)能力：指供求雙方交易時(shí)，對價(jià)格條件、所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量等進(jìn)行的談判與協(xié)商。 下列情況下，供應(yīng)商具有較強(qiáng)的討價(jià)能力： １.企業(yè)所需的供應(yīng)品僅由少數(shù)供應(yīng)商所控制； ２.供應(yīng)商供應(yīng)的供應(yīng)品沒有替代品； ３.購買者所購數(shù)量占供應(yīng)商的銷售份額很少； ４.供應(yīng)商提供的原材料或產(chǎn)品與眾不同； ５.供應(yīng)商的供應(yīng)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量有較大影響，且購買者依賴于供應(yīng)商的技術(shù)； ６.供應(yīng)商可能與購買者的競爭對手前向一體化。 企業(yè)為確保有效供應(yīng)可采取的措施： １.尋找和開發(fā)可能的供應(yīng)來源，以減少對某一供應(yīng)商的過分依賴； ２.若行業(yè)中僅有少數(shù)供應(yīng)商，則可通過尋找替代品供應(yīng)商，以削弱現(xiàn)有供應(yīng)商的討價(jià)能力； ３.向供應(yīng)商表明有能力實(shí)現(xiàn)“后向一體化”； ４.選擇相對較小的供應(yīng)商，使企業(yè)的購買成為其收入的重要部分，從而增加其對企業(yè)的依賴。 五、顧客的討價(jià)能力 顧客：即產(chǎn)品或者服務(wù)的購買者。它可為個(gè)人、 家庭，也可為政府部門或組織機(jī)構(gòu)。 顧客具有較強(qiáng)討價(jià)能力的情況: 1.相對于供應(yīng)商而言，顧客相當(dāng)集中； 2.顧客的轉(zhuǎn)換成本較低； 3.供應(yīng)商提供的是缺少差異化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品； 4.顧客具有“向后一體化”的資源和能力； 5.顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)信息，甚至 了解供應(yīng)商與其他競爭對手交易的時(shí)間和條件。 企業(yè)競爭環(huán)境的定量評價(jià) 一般采用與企業(yè)一般環(huán)境定量評價(jià)相同的方法，即用：積極、中性、消極3個(gè)層次；或：優(yōu)、良、中、次、劣5個(gè)等級加以評價(jià)。 思考題：試用“五因素模型”，分析煙草行業(yè)的競爭環(huán)境。 第三章　企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié) 企業(yè)的資源分析 第二節(jié) 企業(yè)的能力分析 第三節(jié) 企業(yè)的市場地位分析 第一節(jié) 企業(yè)的資源分析 企業(yè)資源：是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的各種投入，如：設(shè)備、資本、員工、專利、商標(biāo)等。 企業(yè)資源包括： 1.物資資源：企業(yè)的各種有形資產(chǎn)； 2.財(cái)力資源：企業(yè)擁有的資金； 3.無形資產(chǎn)：各種專利、品牌、商標(biāo)、版權(quán)等。 4.人力資源：包括員工的數(shù)量、素質(zhì)以及經(jīng)驗(yàn)、技能、才智、能力等； 5.組織資源：指組織本身所形成的資源。包括企業(yè)的歷史、聲譽(yù)、形象等。 第二節(jié) 企業(yè)的能力分析 1.企業(yè)能力：企業(yè)有效運(yùn)用各種個(gè)體資源的能力。 2.企業(yè)資源與能力的關(guān)系： ①資源是能力的基礎(chǔ)和來源； ②能力是使資源產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的根本手段。 3.核心能力：是企業(yè)所擁有的、最精華的、能創(chuàng)造主要價(jià)值的技能和能力。 4.核心能力的特征： 可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的能力； 能為消費(fèi)者帶來實(shí)惠； 不易被競爭對手所模仿； 核心能力可以疊加。 4.核心能力的構(gòu)成要素 洞察、預(yù)見和抓住市場機(jī)遇的能力 戰(zhàn)略企劃的能力 核心的技術(shù)能力 由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力 融資與理財(cái)能力 市場營銷能力 品牌與企業(yè)形象能力 政治及社會資源能力 二、價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈：指企業(yè)所從事的各種活動的綜合體；是企業(yè)的活動系列。 邁克爾.波特：將企業(yè)所從事的活動分為：基本活動、 支持性活動兩大類。 基本活動：包括 ①來料儲運(yùn)； ②生產(chǎn)運(yùn)營； ③成品儲運(yùn)； ④市場營銷 ；⑤商務(wù)支持與顧客支持;即售后服務(wù)。 支持性活動：包括：①基礎(chǔ)性活動。包括：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制、法律服務(wù)等； ②技術(shù)性活動。包括：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)明等； ③人力資源開發(fā)與管理。包括：人才招聘、培訓(xùn)、選拔、薪酬、激勵(lì)等。 具體見下圖。 波特的通用價(jià)值鏈圖（1985） 企業(yè)價(jià)值鏈分析得到的啟示： 1.競爭者價(jià)值鏈之間的差異，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源； 2.企業(yè)通過對每一價(jià)值鏈活動的逐項(xiàng)分析，可以發(fā)現(xiàn)存在的優(yōu)勢和劣勢； 3.分析企業(yè)價(jià)值鏈中各種活動整體優(yōu)化時(shí)，能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。 第三節(jié) 企業(yè)市場地位分析 ——波士頓矩陣 亦稱:增長-占有率矩陣、成長-份額矩陣。 它在20世紀(jì)60年代，由美國波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）首創(chuàng)，后來廣泛應(yīng)用于策略規(guī)劃。 它適用于多種經(jīng)營的大公司，在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。 一、波士頓矩陣的基本概念： 波士頓矩陣：是將公司的多種經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位，畫在一個(gè)具有4個(gè)區(qū)域的坐標(biāo)圖上。 該矩陣具有三個(gè)參數(shù)： 1.市場增長率 ＝本期銷售額-上期銷售額/上期銷售額*100% 2.相對市場份額（相對市場占有率） =本公司某業(yè)務(wù)的本期銷售額/最強(qiáng)競爭對手該業(yè)務(wù)的本期銷售額 3.市場銷售收入（市場銷售額） 二、波士頓矩陣的應(yīng)用 該矩陣：按企業(yè)產(chǎn)品的市場增長率，和相對市場占有率的高低，將其分為4個(gè)象限。 第一象限的業(yè)務(wù)：“明星”類業(yè)務(wù)。 第二象限的業(yè)務(wù)：“金牛”類業(yè)務(wù)。 第三象限的業(yè)務(wù)：“問號”類業(yè)務(wù)。 第四象限的業(yè)務(wù)：“瘦狗”類業(yè)務(wù)。 波士頓矩陣的應(yīng)用： 企業(yè)通過將其各種產(chǎn)品/業(yè)務(wù)在波士頓矩陣圖上定位后，我們就可分析： 1.企業(yè)的產(chǎn)品組合是否合理？ 2.企業(yè)產(chǎn)品組合發(fā)展的策略(路徑)。 成功的發(fā)展路徑： 失敗的發(fā)展路徑： 第四章 SWOT分析 第一節(jié) SWOT分析的原理 第二節(jié) SWOT分析的應(yīng)用 SWOT分析：就是通過系統(tǒng)辨識企業(yè)面臨的優(yōu)勢(S)與劣勢(W)、機(jī)會(O)與威脅(T)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法。是西方廣為應(yīng)用的一種戰(zhàn)略分析法 SWOT分析框架圖 第一節(jié) SWOT分析的原理 就是通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以明確機(jī)會(O)與威脅(T)；并通過對企業(yè)內(nèi)部條件的分析，以明確優(yōu)勢(S)與劣勢(W)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和決策，提供必要的信息。 其主要目的，就是通過對企業(yè)綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅因素，并將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來。 以下22個(gè)問題，是SWOT分析中需要考慮的因素： 一、機(jī)會與威脅分析（11個(gè)問題）： 1.是否可以進(jìn)入新的市場？或開拓潛在市場？ 2.是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新產(chǎn)品？ 3.是否可進(jìn)行橫向或縱向聯(lián)合？ 4.外部環(huán)境是否發(fā)生了有利于企業(yè)的重要事件？ 5.市場增長率勢頭如何？ 6.競爭對手是否作出某些決策，導(dǎo)致發(fā)生有利企業(yè)的變化？ 7.有無新的、較強(qiáng)大的競爭對手出現(xiàn)？ 8.是否存在替代品？其前景如何？ 9.顧客的需求變化朝什么方向發(fā)展？ 10.本行業(yè)的競爭強(qiáng)度是否增加？ 11.政府是否制定了有利或不利本企業(yè)的政策法規(guī)？ 二、優(yōu)勢與劣勢分析（11個(gè)問題）： 1.企業(yè)的市場地位是否清楚？ 2.企業(yè)的競爭能力如何？ 3.顧客對企業(yè)及其產(chǎn)品的看法如何？ 4.企業(yè)的規(guī)模效益如何？有無低成本優(yōu)勢？ 5.企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)馁Y金來源？ 6.企業(yè)的技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新能力如何？ 7.企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？ 8.企業(yè)的營銷能力如何？ 9.企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施和其它資源？ 10.企業(yè)是否還具有其它的競爭優(yōu)勢與劣勢？ 11.企業(yè)的管理水平如何？ 三、SWOT分析的框架： SWOT分析為企業(yè)提供了4種可選戰(zhàn)略。即： 1.S-O戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略。 2.W-O戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，去改進(jìn)內(nèi)部劣勢戰(zhàn)略。 3.S-T戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的戰(zhàn)略。 4.W-T戰(zhàn)略：克服（減少）企業(yè)內(nèi)部劣勢，并回避外部威脅的戰(zhàn)略。 SWOT矩陣框架圖(策略組合) 第二節(jié) SWOT分析法的應(yīng)用 一、SWOT分析法的四個(gè)基本步驟： Step1.企業(yè)外部環(huán)境分析：列出機(jī)會與威脅； Step2.企業(yè)內(nèi)部條件分析：列出優(yōu)勢與劣勢； Step3.繪制SWOT矩陣。即：以環(huán)境中的機(jī)會和威脅為一方，以企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和劣勢為另一方的二維矩陣； Step4.進(jìn)行組合分析。即分析每一種環(huán)境與條件組合下企業(yè)可采取的策略。 二、SWOT分析的應(yīng)用： 思考下面4種情況下，企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案： 1.一個(gè)資本雄厚的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和，那它應(yīng)采取何種戰(zhàn)略？ 2.一個(gè)面對計(jì)算機(jī)市場需求快速增長的企業(yè)，卻十分缺乏技術(shù)專家，那它應(yīng)如何做？ 3.一個(gè)企業(yè)的銷售渠道很多，但政府嚴(yán)格的限制又不允許它經(jīng)營其它產(chǎn)品，應(yīng)如何做？ 4.一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量差，供應(yīng)渠道又不可靠的企業(yè)，該如何做？ 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第一節(jié)　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 第二節(jié)　差異化戰(zhàn)略 第三節(jié)　集中戰(zhàn)略 第四節(jié)　競爭戰(zhàn)略的選擇 競爭戰(zhàn)略：主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或領(lǐng)域，如何與競爭對手展開有效競爭的問題。 它主要解決競爭手段，確立和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢，以及如何與競爭對手抗衡的戰(zhàn)略。 美國學(xué)者邁克爾.波特指出了競爭戰(zhàn)略可供選擇的３種類型：即 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。 第一節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、概念： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略。是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手。即在追求規(guī)模效益的基礎(chǔ)上降低成本。因而它與削價(jià)競爭完全不同。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨，就是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。通過低成本地位，來獲得持久的競爭優(yōu)勢。 二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1.可以獲得高于行業(yè)平均利潤水平的利潤； 2.能有效防御來自競爭對手的抗?fàn)帲?3.能有效對抗顧客（購買者）的討價(jià)能力； 4.當(dāng)企業(yè)建立起較大的成本領(lǐng)先地位時(shí)，會對潛在進(jìn)入者形成進(jìn)入障礙； 5.可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。 三、實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要措施 1.通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本； 2.從產(chǎn)品價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)降低成本； 3. 應(yīng)用“價(jià)值工程”原理，降低成本。 所謂“價(jià)值工程”，是指通過對產(chǎn)品進(jìn)行“功 能分析”，力求以最低的成本，去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的 各種必要功能，從而提高產(chǎn)品價(jià)值的活動。 四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1.生產(chǎn)技術(shù)的變化和新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使過去的設(shè)備或生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)變得無效； 2.由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，高層管理人員可能將注意力過多地集中在成本的控制上，從而喪失了預(yù)測市場變化的能力與看到消費(fèi)者偏好的變化； 3.為降低成本而采用的規(guī)�；�生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，往往過于專業(yè)化，因而其適應(yīng)性較差； 4. 企業(yè)通過規(guī)�；�生產(chǎn)降低成本時(shí)，對員工的激勵(lì)與部門的協(xié)調(diào)，往往成為重要的制約因素。 第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略 一、差異化的概念： 指企業(yè)向顧客所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 其目的在于:通過創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，從而提高產(chǎn)品的競爭力。 為保證差異化戰(zhàn)略的有效性， 企業(yè)必須注意兩個(gè)問題： 1.必須充分了解自身所擁有的資源和能力。看能否創(chuàng)造出差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。 2.必須充分了解顧客的需求與選擇偏好�？茨芊裢ㄟ^創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，去滿足顧客的需求與偏好。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1.可以使企業(yè)免受競爭對手的侵害，少受需求波動的影響和其它品牌的沖擊； 2.可以給企業(yè)帶來較高的溢價(jià)； 3.能夠削弱顧客的討價(jià)能力； 4.在對付替代品競爭時(shí)，往往比競爭對手處于更加有利的地位。 三、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑 1.思維差異 2.功能差異 3.質(zhì)量差異 4.品牌差異 四、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1.實(shí)施差異化的企業(yè)，其產(chǎn)品成本可能很高； 2.當(dāng)顧客變得成熟與精明時(shí)，其對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化需求有可能降低； 3.競爭對手的模仿，可能縮小產(chǎn)品的差異。 第三節(jié) 集中戰(zhàn)略 一、集中戰(zhàn)略的概念 集中戰(zhàn)略：亦稱重點(diǎn)市場戰(zhàn)略、或集中目標(biāo)戰(zhàn)略。 它是指將企業(yè)的目標(biāo)市場，集中在特定的顧客或特定的地理區(qū)域上。即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 集中戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式： 1.成本集中戰(zhàn)略 2.差異化集中戰(zhàn)略 采用集中戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件： 1.企業(yè)的資源與實(shí)力不允許其顧及廣泛的市場面； 2.市場上具有完全不同的顧客群，且他們有不同的需求； 3.在相同的目標(biāo)市場中，其它競爭對手不采用集中戰(zhàn)略。 二、集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1.由于企業(yè)全部的力量和資源都投入在一種產(chǎn)品或特定的市場上，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)出現(xiàn)革新或有替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)就會受到?jīng)_擊甚至威脅。 2.由于狹小的市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，因而會導(dǎo)致高成本風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢削弱。 總之，集中戰(zhàn)略對外環(huán)境變化的適應(yīng)性相對較差。 第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略的選擇 一、三種戰(zhàn)略的不同要求 二、選擇競爭戰(zhàn)略的原則 企業(yè)選擇戰(zhàn)略時(shí)，可考慮以下幾種組合： 1.可以在不同的產(chǎn)品線上，采用不同的競爭戰(zhàn)略； 2.可在價(jià)值鏈的不同活動上，采用不同的競爭戰(zhàn)略； 3.可在產(chǎn)品的不同時(shí)期（生命周期），采用不同的競爭戰(zhàn)略。 三、競爭戰(zhàn)略選擇的方法—“戰(zhàn)略鐘” “戰(zhàn)略鐘”提供的8種戰(zhàn)略選擇途徑： 1.低價(jià)低質(zhì)戰(zhàn)略； 2.低價(jià)（同質(zhì)）戰(zhàn)略； 3.（一般的、廣泛的）差異化戰(zhàn)略：高質(zhì)同價(jià)； 4.混合戰(zhàn)略：差異化＋成本領(lǐng)先； 5.集中的差異化戰(zhàn)略：高質(zhì)高價(jià)； 6.高價(jià)（同質(zhì)）戰(zhàn)略； 7.高價(jià)低值戰(zhàn)略； 8.低質(zhì)（同價(jià)）戰(zhàn)略； 其中，途徑6、7、8是失敗的戰(zhàn)略。 第六章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 密集型成長戰(zhàn)略 第二節(jié) 一體化成長戰(zhàn)略 第三節(jié) 多角化成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 密集型成長戰(zhàn)略 亦稱集約型成長戰(zhàn)略。指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用其在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以求得成長和發(fā)展的戰(zhàn)略。 密集型成長戰(zhàn)略的三種形式： 1.市場滲透： 指企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場上進(jìn)一步滲透，以擴(kuò)大市場銷量的戰(zhàn)略。 實(shí)現(xiàn)市場滲透的3種方法： 1.努力使現(xiàn)有顧客增加購買數(shù)量； 2. 通過定價(jià)、廣告、服務(wù)及各種促銷手段，努力從競爭對手那里“搶”到更多的顧客。 3.通過促銷活動，設(shè)法使從未使用過企業(yè)產(chǎn)品的潛在顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品。 2.市場開發(fā)： 指企業(yè)用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場，以擴(kuò)大老產(chǎn)品的銷售量。 市場開發(fā)有3種途徑： 一是進(jìn)入新的細(xì)分市場； 二是為產(chǎn)品開發(fā)新的用途； 三是將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。 3.產(chǎn)品開發(fā)： 是指向現(xiàn)有市場，提供新產(chǎn)品或改進(jìn)后的老產(chǎn)品，以增加企業(yè)在現(xiàn)有市場銷售量的戰(zhàn)略。 第二節(jié) 一體化的成長戰(zhàn)略 是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，按照生產(chǎn)順序和物流方向，進(jìn)行橫向或縱向發(fā)展的戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略，是企業(yè)利用自身在技術(shù)、資源、產(chǎn)品和市場等方面的優(yōu)勢，進(jìn)行深度和廣度的發(fā)展，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。因而，它是我國企業(yè)近年來廣泛采用的一種戰(zhàn)略范式。 西方國家企業(yè)聯(lián)合的形式： 1.卡特爾（Cartel） 2.辛迪加(Syndicate) 3.托拉斯(Trust) 4.康采思(Konzern) 一、一體化戰(zhàn)略的典型形式 1. 后向一體化 2. 前向一體化 3. 水平一體化 “后向一體化”與“前向一體化”，統(tǒng)稱為：縱向一體化。 二、一體化戰(zhàn)略對企業(yè)的作用 1.有利于企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化和重組； 2.有利于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化； 3.有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加速科技進(jìn)步。 一體化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)： 1.可能增加企業(yè)的管理成本 2.可能增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 3.可能提高企業(yè)的退出障礙 4.可能會弱化對企業(yè)內(nèi)部某些部門的激勵(lì) 第三節(jié) 多角化成長戰(zhàn)略 一、多角化戰(zhàn)略的概念 多角化也稱多樣化、或多元化，它是相對“專業(yè)化”而言的。 它是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營；或是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。 企業(yè)實(shí)行多角化經(jīng)營的目的，主要是為了避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)；或是為了更多的占領(lǐng)原有市場和開拓新市場。 二、多角化戰(zhàn)略的分類標(biāo)準(zhǔn) 美國學(xué)者賴?yán)�（L.Wrigley）：在1970年首次提出了企業(yè)多角化程度的分類標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)賴?yán)�（L.Wrigley）的標(biāo)準(zhǔn)，可將企業(yè)的經(jīng)營劃分為： 專業(yè)化經(jīng)營：某一產(chǎn)品的份額＞95％； 主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營：某一產(chǎn)品份額＞70％，但＜95％ 多角化經(jīng)營：某一產(chǎn)品的份額＜70％。 因此，從上述分類標(biāo)準(zhǔn)看，多角化戰(zhàn)略：就是指企業(yè)某一產(chǎn)品的銷售額，低于企業(yè)總銷售額70％時(shí)的戰(zhàn)略。 三、多角化戰(zhàn)略的類型 1.水平多角化：亦稱橫向多角化。 是指企業(yè)利用自己的市場優(yōu)勢和社會聲譽(yù)，去發(fā)展與原有產(chǎn)品或服務(wù)不相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目的經(jīng)營行為。 2.同心圓多角化：亦稱縱向多角化、垂直多角化。 是指企業(yè)利用其技術(shù)優(yōu)勢和市場潛力，以原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，去生產(chǎn)原料、技術(shù)等相近的不同產(chǎn)品的經(jīng)營行為。 3.混合多角化。 是將水平多角化 與同心圓多角化 二者結(jié)合起來，全方位發(fā)展企業(yè)的一種經(jīng)營行為。 四．采取多角化戰(zhàn)略的原因 １.降低和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ２.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 ３.獲取整體規(guī)模優(yōu)勢 ４.追求企業(yè)規(guī)模的增長 五．多角化戰(zhàn)略的利益 多角化戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略利益主要有： 1.產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 2.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 3.通過交易內(nèi)部化，降低交易成本 　 六．多角化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1.資源配置過于分散； 2.運(yùn)作管理費(fèi)用過大； 3.人才難以支持； 4.多角化的時(shí)機(jī)難以把握。GaK紅軟基地

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