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4 R 執(zhí) 行 力 系 統(tǒng) R1. R2. R3. R4. 交通警察與紅綠燈：為什么有人能管幾萬(wàn)人，有人只能管幾十人 管理者就是為解決問(wèn)題而生的，可怎么越管問(wèn)題越多？ 經(jīng)營(yíng)企業(yè)的邏輯是簡(jiǎn)單的，但組成企業(yè)的人都是復(fù)雜的。人是這個(gè)世界上最復(fù)雜的動(dòng)物，所謂“人心隔肚皮”“知人知面不知心” 如果下屬覺(jué)得上級(jí)難以捉摸，其實(shí)很多時(shí)候員工自己在干部眼中也是不可理喻的。 管理者就是為解決問(wèn)題而生的，可怎么越管問(wèn)題越多？ 其實(shí)人就是人， 人永遠(yuǎn)做不了神， 是人就會(huì)犯錯(cuò)誤。 4R執(zhí)行力系統(tǒng)的四大部分：結(jié)果、責(zé)任、檢查、獎(jiǎng)勵(lì) 4R執(zhí)行力系統(tǒng)在個(gè)人層面，又可以概述為“YCYA”系統(tǒng) R1(Result)結(jié)果定義 R1(Result)結(jié)果定義 R1--結(jié)果定義系統(tǒng)。 在組織的層面主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。通過(guò)將年度計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)和具體行動(dòng)上。 而在員工執(zhí)行層面主要內(nèi)容是對(duì)分配的任務(wù)做結(jié)果定義。在執(zhí)行之前，明確每一個(gè)執(zhí)行者追求的是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的結(jié)果，而不是含糊的任務(wù)安排。所以，在這一部分，重要的是“要結(jié)果，不要任務(wù)！” 結(jié)果平臺(tái)：管理者是員工的客戶，員工是管理者的延伸。 1、結(jié)果定義（任務(wù)）的SMART原則 2、結(jié)果三化---什么才是真正的結(jié)果 客戶化---我們所做的一切，是客戶要的嗎？所以不要自以為是，而要與客戶多溝通。 量化---我們?nèi)绾巫尶蛻艨吹綄?shí)實(shí)在在的結(jié)果，而不是看不見(jiàn)、摸不著。 實(shí)物化---沒(méi)有任何借口，只講功勞，不講苦勞！ 3、 執(zhí)行的入口：做結(jié)果，不要做任務(wù) 以終為始的管理，只交換結(jié)果，不交換過(guò)程。 4、警惕結(jié)果的陷阱之一---“好態(tài)度=好結(jié)果” 結(jié)果定義是4R循環(huán)的第一步，也是把事做好的前提，要明確結(jié)果的重要性，必須摒棄一切把態(tài)度當(dāng)成結(jié)果的思想。 5、 警惕結(jié)果陷阱之二---“沒(méi)有錯(cuò)誤發(fā)生=好結(jié)果” 只要干事就會(huì)有可能犯錯(cuò)誤，不干事，也不會(huì)犯錯(cuò)誤。 我們?nèi)萑坦ぷ髦械氖д`，卻不能容忍“太平先生”。 6、沒(méi)有壞人，只有壞的制度 當(dāng)同一個(gè)人在不同的環(huán)境中表現(xiàn)迥異的時(shí)候，我們要思考其中的原因，他為什么在這個(gè)環(huán)境中表現(xiàn)得如此之好，而在另一個(gè)環(huán)境中表現(xiàn)的又是如此之差。 R1結(jié)果定義 心中有結(jié)果，執(zhí)行有結(jié)果。 是什么：事前定義做事的結(jié)果。 有什么用：結(jié)果一致，下屬主動(dòng)。 方法：執(zhí)行人重復(fù)一遍結(jié)果定義。 結(jié)果定義合格標(biāo)準(zhǔn)：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核。 R2(Responsibility)一對(duì)一責(zé)任 1、責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，重要的事=大家做=人人做；員工卻解讀成，大家做=別人做；別人做=我不做。 布置工作時(shí)，要讓下屬覺(jué)得只有“我”的責(zé)任，沒(méi)有“我們”的責(zé)任，才是正確的入口。 2、責(zé)任跳動(dòng)定律：指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少 小心提問(wèn)：你的肩膀還能夠承載多少只猴子？ 猴子跳動(dòng)定律是導(dǎo)致“主管沒(méi)時(shí)間，部屬?zèng)]事做”的罪魁禍?zhǔn)�！如果你不懂如何回答下屬的�?qǐng)示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會(huì)跳到你的身上。 每天，任何一個(gè)主管上班都會(huì)碰到無(wú)數(shù)這樣的提問(wèn)： 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下降是因?yàn)槎砹_斯火山爆炸了！ 公司例會(huì)上，老總拿著業(yè)績(jī)報(bào)表很生氣：“利潤(rùn)完成率 怎么只有50%？！” 財(cái)務(wù)經(jīng)理：“因?yàn)殇N(xiāo)售部這個(gè)月回款率超低！” 銷(xiāo)售經(jīng)理：“我還要找研發(fā)部呢！這個(gè)月根本沒(méi)幾款新品出來(lái)，白白浪費(fèi)了我們大好的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，不給我東西我賣(mài)什么？！這個(gè)損失誰(shuí)承擔(dān)？！” 研發(fā)經(jīng)理：“這個(gè)…唉！我可是催了采購(gòu)部無(wú)數(shù)遍，我們開(kāi)發(fā)新品必需的幾種材料到現(xiàn)在也沒(méi)有到位，我們也是巧婦難為無(wú)米之炊�。�” 采購(gòu)經(jīng)理：“那個(gè)…因?yàn)?hellip;需要的幾種材料基本上都要從俄羅斯進(jìn)口，我們的任務(wù)早就布置下去了，采購(gòu)員去了一個(gè)星期了，到現(xiàn)在也沒(méi)有買(mǎi)全……我在這邊也不太了解俄羅斯那邊的情況啊……” 國(guó)際長(zhǎng)途中—— 老總：“ ***（采購(gòu)員），怎么搞的？買(mǎi)個(gè)材料買(mǎi)這么久！效率太低了！” 采購(gòu)員：“……我們……因?yàn)?hellip;…這個(gè)……..哦！俄羅斯最近火山又爆發(fā)了，我們需要的這個(gè)材料啊，需要一種稀有金屬原料，因?yàn)檫@個(gè)火山突然就爆發(fā)了，火山熔巖把這個(gè)稀有金屬礦淹沒(méi)了，所以啊，這個(gè)俄羅斯國(guó)內(nèi)這種材料很緊缺啊，我們正在努力……” 老總：“看來(lái)我只好扣俄羅斯那個(gè)倒霉火山的獎(jiǎng)金了！” 3、人一出問(wèn)題，永遠(yuǎn)先問(wèn)制度 濫竽充數(shù)：?jiǎn)栴}不在南郭，問(wèn)題在君王 可以改造的是制度而不是人性 4、責(zé)任的起點(diǎn)是一對(duì)一約束，歸宿是流程 多給方向，少給方法，讓下屬學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)地做事 如何讓員工學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)主動(dòng)做事呢？答案是“流程”。 R2一對(duì)一責(zé)任 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)。 R2是什么：一對(duì)一責(zé)任。 有什么用：防止推卸責(zé)任。 方法：回答我只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”。 操作要點(diǎn)： 沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”。不要考核部門(mén)，要考核部門(mén)經(jīng)理。 R3(Review)檢查與跟蹤 1、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 僅僅希望，是沒(méi)有用的，希望越多，失望越多 IBM公司前總裁郭士納： “或許我所見(jiàn)過(guò)的在執(zhí)行方面犯下的最大錯(cuò)誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你希望的事情。執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機(jī)器能夠一米接一米、一千米接一千米、一個(gè)里程碑接一個(gè)里程碑地向前行進(jìn)。” 2、檢查的邏輯：“先小人，后君子，大家都是君子” 為什么中國(guó)的餐館業(yè)出不了麥當(dāng)勞 全世界一模一樣的麥當(dāng)勞漢堡包是檢查出來(lái)的 麥當(dāng)勞的復(fù)制能力，表面看起來(lái)很簡(jiǎn)單，檢查系統(tǒng)也不復(fù)雜，但在復(fù)制與檢查現(xiàn)象背后，是一種法制體系與思想。正是在這一點(diǎn)上，問(wèn)題就出來(lái)了。因?yàn)榈侥壳盀橹怪袊?guó)大部分企業(yè)的管理方式，仍然是人治為主的方式。 2、檢查的邏輯：“先小人，后君子，大家都是君子” 人治方式的特點(diǎn)是，做事過(guò)程喜歡面子，不喜歡清楚，喜歡凡事含糊一點(diǎn)，不至于傷和氣，講究憑良心、憑信任。最常見(jiàn)的現(xiàn)象是，領(lǐng)導(dǎo)拍著下屬的肩膀說(shuō)：“放手干，我相信你！”下屬也信誓旦旦地表示：“我做事您放心！” 萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石的用人哲學(xué) “用人要疑”。所謂懷疑不是人對(duì)人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑�，F(xiàn)代西方企業(yè)制度，先假定人是要犯錯(cuò)誤的，于是就用制度來(lái)約束。 能人系統(tǒng)講的是“我做事，你放心”，法制系統(tǒng)或制度系統(tǒng)恰好相反，講的是我即便相信你，我也要假定你有問(wèn)題，萬(wàn)一做不到怎么辦？結(jié)果我就要檢查你，并制定一個(gè)防止你不行的制度，形成制度控制。 3、誰(shuí)來(lái)檢查：三大系統(tǒng)打造檢查平臺(tái) 檢查作為一種對(duì)結(jié)果的保證體系，它必須至少擁有四大特征： 公開(kāi)性---檢查質(zhì)詢(xún)要求以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。 公正性---將問(wèn)題在公開(kāi)的質(zhì)詢(xún)會(huì)平臺(tái)上提出來(lái)，対事不對(duì)人。 實(shí)效性---對(duì)行動(dòng)的改進(jìn)反饋一定要及時(shí)，每天進(jìn)步一小步，就是把對(duì)手落下的 一大步！ 周期性---建立星期、月度、年度的報(bào)表體系。 4、如何檢查：越親近的人越危險(xiǎn) 越親近的人越危險(xiǎn)，監(jiān)督多大，授權(quán)多少 你越信任誰(shuí)，就越檢查誰(shuí)，你越檢查誰(shuí)，你就越信任誰(shuí) 越信任，越檢查， 越檢查，越信任 5、關(guān)鍵點(diǎn)檢查：保證執(zhí)行不走彎路 你的戰(zhàn)略在哪里，就把關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)到哪里，這樣才能保證執(zhí)行不拐彎。 6、第三方：通過(guò)開(kāi)放透明建立節(jié)點(diǎn)控制體系 開(kāi)放的價(jià)值在于可以使執(zhí)行人獲得無(wú)償?shù)膸椭�，就像紅綠燈的價(jià)值使行人可以獲得免費(fèi)的安全一樣。 所謂第三方，就是我們要把執(zhí)行建立在“意外”假設(shè)之上。 出現(xiàn)意外是正常的，管理者很大程度上就是在處理意外的事情，真正可怕的是意外出現(xiàn)的時(shí)候，管理者卻不知道！更可怕的是管理者相信沒(méi)有意外！ 第三方是解決“意外”的一種機(jī)制，所謂第三方，就是在執(zhí)行者與管理者之間，設(shè)立第三個(gè)人來(lái)記錄“意外狀態(tài)”。請(qǐng)記住，第三方在這里最重要的機(jī)制是記錄，而不是提供解決辦法，這也就意味著，你不能夠要求第三方對(duì)所發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，但你可以在任何時(shí)候問(wèn)第三方：事情進(jìn)行到什么程度了？ R3 人們不會(huì)做你希望的、只會(huì)做你檢查的。 R3是什么：跟蹤檢查階段結(jié)果。 有什么用：第三方公正，公開(kāi)檢查結(jié)果。 R3操作要點(diǎn)： 越相信誰(shuí)，越檢查誰(shuí)。 只相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，不相信人。 處罰不能代替檢查。 R4(Reward)即時(shí)激勵(lì) 1、 執(zhí)行力與薪酬基本無(wú)關(guān)，與成就感有關(guān) 以圣人的標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)人，失敗的只會(huì)是你 強(qiáng)調(diào)什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么 獎(jiǎng)勵(lì)在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！ 即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的操作要點(diǎn)：“放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！”（通過(guò)放大榜樣，讓整個(gè)公司對(duì)某種優(yōu)秀行為感到自豪，形成集體的成功記憶！通過(guò)放大痛苦，讓整個(gè)公司對(duì)某種“惡行”趕到恥辱，形成集體的恥辱記憶！ 2、管理者不會(huì)激勵(lì)，是對(duì)員工的犯罪 即時(shí)激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，越高級(jí)別，越要強(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的放大效應(yīng) 只懂用錢(qián)激勵(lì)員工的管理者是無(wú)能的管理者 3、 每個(gè)人都是自己的鏡子 每個(gè)人都有一個(gè)信譽(yù)帳戶 R4 R4是什么：即時(shí)獎(jiǎng)懲。 有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)。 方法：獎(jiǎng)懲不過(guò)夜。 人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來(lái)自于結(jié)果的反饋。 結(jié)論： 好報(bào)才有好人。 執(zhí)行力與薪酬無(wú)關(guān) 再 次 回 顧 R1. R2. R3. R4. THE ENDTjx紅軟基地

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