這是計(jì)劃的步驟案例ppt，包括了目標(biāo)管理案例，目標(biāo)管理表，這家酒業(yè)公司怎么了，群體決策與“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”，父子騎驢，王廠長(zhǎng)的會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)決策案例分析等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

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計(jì)劃案例分析 1.目標(biāo)管理案例 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。 1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。 司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在： （1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。 （2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 （4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 問(wèn)題： （1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？ （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。 1.齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。 （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。 2.“信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 目標(biāo)管理表 這家酒業(yè)公司怎么了 不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，他們?cè)诖酥�前為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。  銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。  為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨 詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M 織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程�？偨�(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī) 然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門存在的問(wèn)題。客戶滿意度下降，利潤(rùn)也在急劇下滑。 【問(wèn)題】本案例的問(wèn)題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ 【教學(xué)功能】該案例主要涉及計(jì)劃職能中的目標(biāo)與目標(biāo)管理，可在講授計(jì)劃職能中目標(biāo)管理時(shí)使用。案例分析關(guān)鍵詞：目標(biāo)、目標(biāo)管理 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實(shí)施目標(biāo)管理法（或者說(shuō)要使目標(biāo)管理法得到很好地應(yīng)用）的條件是：目標(biāo)要明確；組織內(nèi)各 部門之間要相互協(xié)作和加強(qiáng)溝通；目標(biāo)的設(shè)定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，均可能影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施效果，甚至是影響 到組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和 分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。 如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作 的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作 精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會(huì)形成負(fù)面影響。 案例中出現(xiàn)的問(wèn)題主要出在以下幾個(gè)方 面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有員工的共同參與，因此員工對(duì)高層的這種做法被動(dòng)執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相 互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒(méi)有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。 三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過(guò)于關(guān)注績(jī)效評(píng)估，而忽視了 其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問(wèn)題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤(rùn)也急劇下滑。 群體決策與“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移” 在個(gè)體決策與集體決策中，你認(rèn)為哪個(gè)更科學(xué)更合理？ 在日常生活中一般認(rèn)為，群體決策能夠集思廣益、博采眾長(zhǎng)，小組討論的結(jié)果應(yīng)該比個(gè)人決策更為合理和有效。由此推論，我們?cè)诮M織管理時(shí)，應(yīng)該是集體決策比個(gè)人決策更合理。但是實(shí)際上，有一個(gè)“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”的理論告訴我們，結(jié)果恰好跟常理相反： 某人得病需要手術(shù)，手術(shù)的成功率直接影響著是否動(dòng)手術(shù)的決策�，F(xiàn)在如果請(qǐng)一個(gè)測(cè)試者來(lái)進(jìn)行決策，讓他在如下的手術(shù)成功率中進(jìn)行選擇：10％，30％，50％，70％，90％。經(jīng)對(duì)一批測(cè)試者的決策的分析，結(jié)果是成功率在50％就可以動(dòng)手術(shù)。如果請(qǐng)七個(gè)人進(jìn)行討論，結(jié)果是成功率在30％就可以動(dòng)手術(shù)，等于風(fēng)險(xiǎn)率增加到了70％，出現(xiàn)了集體冒險(xiǎn)現(xiàn)象。這在組織行為學(xué)和組織管理學(xué)中被稱為“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”。 在組織管理過(guò)程中，個(gè)人決策從理論上應(yīng)該比集體決策更穩(wěn)妥和安全。這很容易理解：在一個(gè)健康的組織內(nèi)，個(gè)人決策承受的壓力要比集體決策要大得多，因此決策的冒險(xiǎn)率低是很正常的。而集體決策時(shí)，由于出現(xiàn)責(zé)任分?jǐn)�、社�?huì)比較作用、以及領(lǐng)導(dǎo)人傾向作用等，群體決策的結(jié)果比個(gè)人決策更趨于冒險(xiǎn)。 在現(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象其實(shí)很明顯，特別是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)為實(shí)現(xiàn)自己的目的，在一些重大決策時(shí)往往采取黨組會(huì)議、行政領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議等群體決策，其實(shí)并不是想讓大家討論和決策，而是基于法不責(zé)眾的基本思路，通過(guò)這樣的群體決策讓自己的想法得到大家的支持支持和擁護(hù)而已。而小組成員一般基于一把手的權(quán)傾作用，大部分人也往 往不假思索，點(diǎn)頭認(rèn)可，唯恐給一把手留下“政見(jiàn)不同”印象，群體決策成了支持大會(huì)，這種決策的冒險(xiǎn)可想而知。 因此在日常的組織管理中，就有一個(gè)授權(quán)的意義，如果把責(zé)任和權(quán)力明確標(biāo)識(shí)，往往有利于組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在一個(gè)責(zé)、權(quán)、利明確的組織內(nèi)，沒(méi)一個(gè)個(gè)體獨(dú)立作出決策的時(shí)候，往往考慮再三，并四處征詢，因此決策更趨理性，冒險(xiǎn)率明顯降低。 父子騎驢 父子倆進(jìn)城趕集。   天氣很熱。父親騎驢，兒子牽著驢走。   一位過(guò)路人看見(jiàn)這爺倆兒，便說(shuō)：“這個(gè)當(dāng)父親的真狠心，自己騎驢子，卻讓兒子在地上走。”父親一聽(tīng)這話，趕緊從驢背上下來(lái)，讓兒子騎驢，他牽著驢走。    沒(méi)走多遠(yuǎn)，一位過(guò)路人又說(shuō)：“這個(gè)當(dāng)兒子的真不孝順，老爹年紀(jì)大了，不讓老爹騎驢，自己卻優(yōu)哉地騎著驢，讓老爹跟著小跑。”兒子一聽(tīng)此言，心中慚愧，連忙讓父親上驢，父子二人共同騎驢往前走。    走了不遠(yuǎn)，一個(gè)老太婆見(jiàn)了父子倆共騎一頭驢，便說(shuō)：“這爺倆的心真夠狠的，那么一頭瘦驢，怎么能禁得住兩個(gè)人的重量呢？可憐的驢呀！”父子二人一聽(tīng)也是，又雙雙下得驢背來(lái)，誰(shuí)也不騎了，干脆走路，驢子也樂(lè)得輕松。    走了沒(méi)幾步，又碰到一個(gè)老頭，指著他們爺倆兒說(shuō)：“這爺倆都?jí)虼赖�，放著驢子不騎，卻愿意走路。”父子二人一聽(tīng)此言，呆在路上，他們已經(jīng)不知應(yīng)該怎樣對(duì)待自己及驢了。     結(jié)論：影響決策的因素是非常復(fù)雜多變甚至是矛盾的，需要決策者的能力。 王廠長(zhǎng)的會(huì)議 王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過(guò)程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的 汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相 看。今天王廠長(zhǎng)又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會(huì)議室開(kāi)會(huì)。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買進(jìn)口二手 設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。 晚上8點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)，王廠長(zhǎng)莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差 得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手¾¾即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。 我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意 見(jiàn)，然后再做決定。” 會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對(duì)，即使后來(lái)王廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人 員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見(jiàn)，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難 以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng) 時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。 王廠長(zhǎng)見(jiàn)大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定。現(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會(huì)場(chǎng)上有近70%人投了贊成票。 問(wèn)題 1. 王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 2. 如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 3. 影響決策的主要因素是什么? 1. 王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么?從案例來(lái)看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而 第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過(guò)程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒(méi)有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用， 使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。 2. 如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作?作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由于個(gè)人決策受到有限理性－個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺(jué)、成見(jiàn)、 個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問(wèn)題的感知方式）等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。 由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。 1. 影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間。決策方式的選擇，主要視決策問(wèn)題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。 領(lǐng)導(dǎo)決策案例分析 某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問(wèn)題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開(kāi)發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。 面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開(kāi)發(fā)商進(jìn)行開(kāi)發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒(méi)能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期向上反映不能解決賠償問(wèn)題，對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患。 該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問(wèn)題，又要為城市居民解決購(gòu)物問(wèn)題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒(méi)能充分考慮清楚問(wèn)題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問(wèn)題： 1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境 2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒(méi)能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。 3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，帶有很大的隨意性。 4)沒(méi)能把人的問(wèn)題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問(wèn)題，而忽略了人的問(wèn)題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。  10 分鐘提高效率   美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教： “ 如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？ ” 。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高 50% 。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說(shuō)： “ 請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了約 5 分鐘時(shí)間寫完。 利接著說(shuō)： “ 現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了約 5 分鐘做完。利說(shuō)： “ 好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3 項(xiàng) …… 直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾�的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。 ” 一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 5 年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。 【問(wèn)題】 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 2. 效率專家利認(rèn)為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾�的�?” 。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 3. 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？ 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】     計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見(jiàn)計(jì)劃的重要性。 計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰(shuí)去做的問(wèn)題。制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？     計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。 總裁舒瓦普沒(méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體 時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。 2. 效率專家利認(rèn)為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾�的�?” 。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？     效率專家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。     如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。 3. 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？     計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。 計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。 決策樹算法 某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種方案可以選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 單位：萬(wàn)元 滯銷0.2 一般0.3 暢銷0.5 甲方案 60 160 300 乙方案 80 120 320 試用決策樹法進(jìn)行推斷。 某企業(yè)準(zhǔn)備投資一個(gè)新項(xiàng)目，擬定要比較分析的備選方案有三個(gè)，分別是A、B、C三種不同的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)將來(lái)可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有好、一般、差三種情況，現(xiàn)無(wú)法把握每種情況出現(xiàn)的概率，但可預(yù)測(cè)出計(jì)劃期內(nèi)各方案的利潤(rùn)總額（見(jiàn)附表）。請(qǐng)用大中取小法進(jìn)行決策方案的選擇。 計(jì)劃期利潤(rùn)表 單位：萬(wàn)元 經(jīng)營(yíng)狀況項(xiàng)目 好 一般 差 A 70 90 40 B 120 80 -10 C 80 45 50 1. EMV(甲案)=60*0.2+160*0.3+300*0.5= EMV(乙方案)=80*0.2+120*0.3+320*0.5= ∴選擇 方案 按照大中取小法原則，得出后悔值矩陣： 好 一般 差 A 50 0 10 B 0 10 60 C 40 45 0 ∵A的最大后悔值是50，B的最大后悔值是60，C的最大后悔值為45， ∴選擇后悔值最小的方案C 1、據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今后幾年市場(chǎng)對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大（概率0.7），但也存在著銷售量減少的可能（概率0.3），公司面臨幾種可能的選擇：  第一：擴(kuò)建廠房更新設(shè)備，需投資700萬(wàn)元，若需求量擴(kuò)大，公司每年可獲利300萬(wàn)元；若需求量減少公司每年虧損50萬(wàn)元，服務(wù)期限5年。  第二：使用老廠房，更新設(shè)備，需投資400萬(wàn)元，若需求擴(kuò)大，每年可獲利100萬(wàn)元，若需求減少，每年也可獲利60萬(wàn)元，服務(wù)期限5年。  第三：先更新設(shè)備，一年后，若銷路好，再擴(kuò)建廠房，每年可獲利300萬(wàn)元，共需投資800萬(wàn)元，服務(wù)期限總共是5年。  試根據(jù)決策樹理論，進(jìn)行方案抉擇S4M紅軟基地

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