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第十五章商業(yè)銀行的并購管理 第十五章 商業(yè)銀行的并購管理 銀行的并購動機 銀行并購的價值評估 銀行大規(guī)模并購的效應(yīng) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購動機 一、并購的概念 兼并與收購 兼并（合并）：兩家或多家銀行結(jié)合在一起，具體條件由參加合并的銀行協(xié)商解決。 收購：一家銀行購買另一家銀行的股份或資產(chǎn)，有明確的買方和賣方，收購后的銀行結(jié)構(gòu)完全由買方?jīng)Q定，最終實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營一體化。 兼并與收購合稱并購 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購動機 收購的類型 股權(quán)收購：被收購后會被收購方控制，承擔(dān)該企業(yè)的債權(quán)和債務(wù)。 資產(chǎn)收購：只是相當(dāng)于出售了一部分業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，目標(biāo)公司只是少了一項資產(chǎn)。 首例全國股份商業(yè)銀行資產(chǎn)并購城市商業(yè)銀行成功案例 2004年9月28日，銀監(jiān)會批復(fù)同意興業(yè)銀行購并佛山市商業(yè)銀行并設(shè)立興業(yè)銀行佛山分行，12月3日，興業(yè)與佛山商行進行并購交割，6日，興業(yè)銀行佛山分行正式營業(yè)。 興業(yè)4.3億元并購佛山商行終告完成。 首例全國股份商業(yè)銀行資產(chǎn)并購城市商業(yè)銀行成功案例 興業(yè)銀行成功并購佛山商行采取了資產(chǎn)收購模式。 在具體做法上，主要是興業(yè)銀行收購佛山商行的正常有效資產(chǎn)，佛山商行的金融經(jīng)營許可證被依法注銷，興業(yè)銀行成立興業(yè)銀行佛山分行。 首例全國股份商業(yè)銀行資產(chǎn)并購城市商業(yè)銀行成功案例 收購有很多種方式，此次興業(yè)并購佛山商行為什么采用資產(chǎn)收購模式，而不采用其他形式？ 首例全國股份商業(yè)銀行資產(chǎn)并購城市商業(yè)銀行成功案例 對此，興業(yè)銀行是這樣解釋的：“對于佛山商行收購的方式，我們也曾有過很多考慮。 佛山商行是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，以當(dāng)?shù)?家城市信用社為基礎(chǔ)組建成立，創(chuàng)立伊始，資本實力不足，多年來積累形成了巨額不良資產(chǎn)。 首例全國股份商業(yè)銀行資產(chǎn)并購城市商業(yè)銀行成功案例 從佛山商行的資產(chǎn)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)等具體情況看，資產(chǎn)收購方式有利于化解金融風(fēng)險，有利于處置不良資產(chǎn)，有利于股權(quán)處置，達成并購各方的‘多贏’。 所以最終我們還是選擇了資產(chǎn)收購的方式。 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購動機 兼并與收購的相同點： 基本動因相似 公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移 銀行并購的主要原因 銀行并購的動力來自于追逐利潤的要求和競爭壓力，推動銀行并購的主體是股東和管理者 當(dāng)并購為銀行增加的價值超過并購成本時，就達到了股東財富最大化： 并購的增加價值＝并購后雙方的總價值—并購前雙方的總價值=股東股票價值增加額 銀行并購的主要原因 管理者實施并購的原因 ： 追求銀行規(guī)模的增加 分散風(fēng)險，使虧損和破產(chǎn)的財務(wù)費用最小化 避免被收購 銀行并購的主要原因 并購產(chǎn)生的潛在負(fù)面影響 1、大銀行道德風(fēng)險 ——監(jiān)管當(dāng)局的“大則不倒”政策使并購后的大銀行便可以放心地追求高風(fēng)險資產(chǎn)，產(chǎn)生巨大的道德風(fēng)險。美國學(xué)者John Boyd和Mark Gertler的研究表明，大銀行發(fā)放的貸款風(fēng)險程度比小銀行貸款的風(fēng)險程度要高，而且貸款損失程度也比小銀行的損失程度要高。 2、逆向選擇，小銀行受擠壓 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購動機 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購動機 并購形式概覽 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購概述 縱向收購：處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段的公司之間的并購，以形成縱向生產(chǎn)一體化。 可分為向前并購或向后并購。 向前指并購供應(yīng)廠商；向后指并購自身客戶。 結(jié)果：形成縱向生產(chǎn)一體化 目的：降低生產(chǎn)成本 優(yōu)點：彼此熟悉，容易融合 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購概述 橫向收購（水平收購）：發(fā)生在商業(yè)競爭對手之間 結(jié)果：資本和資源集中，形成最佳經(jīng)濟規(guī)模 目的：增加壟斷實力或形成規(guī)模效應(yīng) 優(yōu)點：并購領(lǐng)域熟悉，風(fēng)險小，容易整合資產(chǎn) 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購概述 混合并購：非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的公司間的并購。 產(chǎn)品擴展型：一家公司需要另一家公司生產(chǎn)自己所不能生產(chǎn)的但又與自己生產(chǎn)和銷售有關(guān)的產(chǎn)品發(fā)生的混合并購。 市場擴張型：一個公司為了擴大競爭地盤而對它尚未滲透的地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司進行進行并購。 純混合并購：生產(chǎn)和經(jīng)營毫無關(guān)系的若干公司間的并購行為，主要為減少長期經(jīng)營一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險。 第二節(jié) 銀行并購的價值評估 銀行并購過程中產(chǎn)生的并購收益和并購成本是進行決策的基本財務(wù)依據(jù) 銀行并購的收益是對并購后未來預(yù)測收益的貼現(xiàn) 銀行進行并購可取得以下收益： 規(guī)模收益，在生產(chǎn)等方面產(chǎn)生多種協(xié)同作用 并購差價收益，以獲取長期并購差價收益為主 稅收優(yōu)惠，可以利用稅收遞延條款或通過采取不同的財務(wù)處理方法合理避稅 其他收益 第二節(jié) 銀行并購的價值評估 并購成本是指并購行為本身所發(fā)生的直接成本和間接成本 具體包括： 交易成本，指由并購交易產(chǎn)生的成本，包括信息成本、并購價格和中介費用 整合成本，指并購后為使重組后的銀行健康發(fā)展而需支付的長期運營成本 機會成本，指因進行并購而喪失的其他項目機會和資金收益 銀行并購的價值 并購的估值方法有多種，主要可以分為三類： 成本估價方法，包括歷史成本法和重置成本法； 市場估價方法，包括市盈率法、可比公司法、可比交易法等； 未來收益估價方法，包括未來收益貼現(xiàn)法、未來現(xiàn)金流貼現(xiàn)法等 銀行并購是為了獲得更多的盈利，常用能較為真實地反映銀行收益市場價值的變化的市盈率法 其他評價方法 根據(jù)具體條件的不同還可適用其他的估值方法： 股息折現(xiàn)分析法，通過對投資者希望從目標(biāo)公司得到紅利的分析來確定目標(biāo)公司價值 收益資本化法，將歷史水平均值或現(xiàn)在的年收益按一定的資本化率資本化，來估算經(jīng)營資產(chǎn)的價值 賬面價值分析法，賬面價值是歷史價值減去折舊以后的價值 清算分析法，從一筆交易的清算中確定希望的凈收入 第三節(jié) 銀行大規(guī)模并購的效應(yīng) 一、促進資源的重新配置和整合——即時影響 充分發(fā)揮并購雙方在經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人才技術(shù)等方面的比較優(yōu)勢，進行優(yōu)勢互補，能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高經(jīng)營績效 資源整合過程也可能給銀行帶來不利影響。如合并引起規(guī)模擴張，產(chǎn)生資源整合風(fēng)險 整合風(fēng)險：瑞銀集團 1997年底由瑞士兩家最大的商業(yè)銀行—— 瑞士銀行(SBC) 合并形成瑞銀集團(UBS AG) 瑞士聯(lián)合銀行(UBS) 整合風(fēng)險：瑞銀集團 瑞士銀行和瑞士聯(lián)合銀行的高層管理人員要達到以下目標(biāo)： 首先，建立一個更有競爭力的全球投資銀行部門，與占據(jù)優(yōu)勢地位的美國投資銀行競爭； 其次，在瑞士國內(nèi)建立一個更加實用有效的零售商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約零售銀行成本； 第三，融合兩家公司的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)，形成一家真正的“全能銀行”，通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的強強聯(lián)合，為新的公司創(chuàng)造更加穩(wěn)定的利潤來源。 整合風(fēng)險：瑞銀集團 風(fēng)險控制 瑞士銀行和瑞士聯(lián)合銀行都擁有強大的資產(chǎn)管理部門 瑞士銀行的高層管理人員在風(fēng)險控制上擁有豐富的經(jīng)驗， 但是瑞士聯(lián)合銀行的風(fēng)險控制能力相對比較弱。 整合風(fēng)險：瑞銀集團 在合并之前的盡職調(diào)查中，瑞士銀行的調(diào)查人員本來應(yīng)該發(fā)現(xiàn)瑞士聯(lián)合銀行下轄的長期資本管理公司(LTCM)存在巨大的風(fēng)險暴露，尤其是金融衍生品的持有規(guī)模非常大，很可能為該公司帶來滅頂之災(zāi)。 整合風(fēng)險：瑞銀集團 但是，由于種種原因，瑞士銀行在盡職調(diào)查報告中沒有詳細(xì)分析長期資本管理公司面臨的風(fēng)險，提出了一個過于樂觀的盈利計劃。 許多投資者輕信了瑞士銀行的盡職調(diào)查報告，嚴(yán)重低估了合并后的瑞銀集團所面臨的金融衍生品風(fēng)險。 整合風(fēng)險：瑞銀集團 1998年，東南亞金融危機愈演愈烈，全球資本市場的風(fēng)險突然急劇放大，瑞銀集團下轄的長期資本管理公司擁有的16億瑞士法郎遭受嚴(yán)重?fù)p失。 由于緊急“搶救”無效，長期資本管理公司被迫宣布破產(chǎn)，瑞銀集團不僅損失了巨額利潤，還損失了在資產(chǎn)管理界長期積累起來的崇高聲譽。 整合風(fēng)險：瑞銀集團 文化沖突 瑞士銀行一直是以零售銀行和資產(chǎn)管理為主的商業(yè)銀行，只擁有一個遠(yuǎn)在英國的投資銀行部門(瑞銀華寶)，但是這個部門與瑞士的主體機構(gòu)并沒有真正融合。 在收購瑞士聯(lián)合銀行之后，瑞銀高層管理人員第一次試圖嘗試把整個瑞銀集團旗下的投資銀行業(yè)務(wù)整合起來，讓投資銀行部門和商業(yè)銀行部門成為一個有機的整體，這就導(dǎo)致了一系列的文化沖突。 整合風(fēng)險：瑞銀集團 相對于商業(yè)銀行人員(尤其是零售銀行人員)，投資銀行人員的工作強度、薪水和工作的變化性都要強的多，要在短期內(nèi)達到融合并不是一件容易的事情。 遺憾的是，合并后的瑞銀集團的高層管理人員對這種企業(yè)文化的沖突沒有明確的認(rèn)識，大量員工感到自己沒有被新的公司接受，在新的瑞銀集團得不到平等待遇，盡管他們能夠拿到比原先更高的薪水，許多人卻還是選擇了跳槽。直接導(dǎo)致了投資銀行人員大量流失。 第三節(jié) 銀行大規(guī)模并購的效應(yīng) 二、促進產(chǎn)業(yè)集中，使國際銀行業(yè)逐步走向壟斷 銀行并購結(jié)果是銀行數(shù)量的減少和資產(chǎn)的集中，使得銀行在不斷走向集中和壟斷 呈現(xiàn)出從大銀行兼并小銀行走向強強聯(lián)合的趨勢 強強聯(lián)合使銀行并購戰(zhàn)略目的發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從提高國內(nèi)市場占有率逐漸轉(zhuǎn)向增強銀行綜合實力，并以此為基礎(chǔ)向國際性大銀行邁進 近年來銀行并購主要以“超大型化”為主，著眼于爭取在世界金融格局中的優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)地位，帶有進攻性和挑戰(zhàn)性。 第三節(jié) 銀行大規(guī)模并購的效應(yīng) 三、引發(fā)的裁員影響就業(yè)形勢 信息技術(shù)的發(fā)展促使銀行的經(jīng)營方式由傳統(tǒng)勞動密集型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向可減少長期成本的技術(shù)密集型生產(chǎn)方式 導(dǎo)致銀行在并購后紛紛增加科技投入，同時裁減員工，降低成本 從長期看，隨著企業(yè)并購重組的完成，整體就業(yè)水平將有所提高 并購對就業(yè)的影響還與一國經(jīng)濟增長、勞動力市場彈性、技能熟練程度及企業(yè)的競爭力有關(guān) 第三節(jié) 銀行大規(guī)模并購的效應(yīng) 四、促進金融監(jiān)管改革，加大了監(jiān)管難度 對銀行并購的監(jiān)管主要集中在兩方面：防止過度壟斷和限定經(jīng)營范圍 金融跨業(yè)并購可以迅速提高金融機構(gòu)的壟斷地位 銀行可以通過并購擴大經(jīng)營范圍，實現(xiàn)綜合經(jīng)營 近年來的金融自由化趨勢也加大了銀行并購監(jiān)管的難度 大則不倒（too big to fail） 銀行試圖通過擴大規(guī)模達到或的政府保護的目的 第四節(jié) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 國內(nèi)的銀行并購實踐 最早的國內(nèi)銀行并購發(fā)生在1996年，即廣東發(fā)展銀行并購中銀信托投資公司 第四節(jié) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 我國銀行并購的特點： 發(fā)展歷史短，類型比較單一，并購經(jīng)驗比較缺乏 并購中必要的中介者——投資銀行業(yè)務(wù)，在我國還處于初級發(fā)展階段 相當(dāng)一部分的銀行并購是在經(jīng)營混亂、資不抵債后發(fā)生的帶有接收管理性質(zhì)的行為 目標(biāo)選擇風(fēng)險  海南發(fā)展銀行并購當(dāng)?shù)?8家信用社 民生銀行收購時機不明智，海外投資美國聯(lián)合銀行控股公司浮虧逾6億元    中國平安238億投資富通只剩10億 目標(biāo)選擇風(fēng)險 國家開發(fā)銀行整體收購中國投資銀行，光大銀行再將中國投資銀行的所有債權(quán)債務(wù)及137個同城營業(yè)網(wǎng)點整體收購過來 國家開發(fā)銀行幾乎白白得到投資銀行的分行及其寶貴人才，把債務(wù)推得一干二凈。 原投資銀行的20家分行改名歸入開發(fā)銀行旗下后，改變了國家開發(fā)銀行原來只有武漢分行一家分支機構(gòu)的局面。奠定了這家擁有5000億資產(chǎn)的中國最大的政策性銀行向真正銀行發(fā)展的基礎(chǔ)。 目標(biāo)選擇風(fēng)險 光大接收投資銀行，主要看中的是投資銀行的137家營業(yè)網(wǎng)點。 原投資銀行為財政所做的世界銀行轉(zhuǎn)貸款所形成的外匯部分的不良資產(chǎn)，進行表外處理，光大只協(xié)助其進行帳戶管理服務(wù)，不承擔(dān)這部分債務(wù)。這樣一來，光大銀行接收的投資銀行的不良資產(chǎn)比率下降到30％以下。 目標(biāo)選擇風(fēng)險 而光大通過收購過程中獲得的凈資產(chǎn)、呆賬準(zhǔn)備金和網(wǎng)絡(luò)資源，便能沖銷現(xiàn)有“兩呆”的60％以上。 重組前的光大銀行只有18家分行103個機構(gòu)網(wǎng)點和2600多名員工，而目前光大銀行的規(guī)模幾乎翻了一番，資產(chǎn)總額達到15000億元左右，員工已接近5000人。 第四節(jié) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 中資銀行第一波跨國并購浪潮發(fā)生在1993年至 2005年間 在這一期間中資銀行平均每年進行一筆跨國收購交易，但是投資范圍并不廣，所有交易都是在大中華區(qū)范圍之內(nèi)主要在香港進行 第二波浪潮開始于2006年且仍在進行中。迄今為止中資金融服務(wù)機構(gòu)已經(jīng)進行了11筆跨國并購交易。其中6筆交易發(fā)生在大中華區(qū)以外 第四節(jié) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 第四節(jié) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 交易變得更加頻繁范圍更廣且規(guī)模更大 在第一波跨國并購浪潮中大部分交易價值都在2，000萬美元以下，僅有兩筆交易超過了1億美元 在第二波浪潮中五筆交易中的每筆交易總額至少達到了10億美元 其中最大的交易：中國工商銀行與南非標(biāo)準(zhǔn)銀行集團之間的交易額達到了55億美元 第四節(jié) 我國銀行并購的現(xiàn)狀與發(fā)展 估價風(fēng)險 2008年9月30日招行與永隆銀行完成股權(quán)交割，招商銀行完成以193億港元的現(xiàn)金總額收購永隆銀行的大股東伍絜宜有限公司、伍宜孫有限公司和宜康有限公司所持有的永隆銀行53.12%股權(quán)的交易。 這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購 估價風(fēng)險 對于招行收購永隆銀行，高盛認(rèn)為，招行用高估值買了一個在香港市場增長率比較低的銀行，收購價格過高。 永隆銀行2007年業(yè)績出現(xiàn)負(fù)增長，2008年首季出現(xiàn)了8250萬港元的虧損。 估價風(fēng)險 有研究員提出，以招行全面收購永隆銀行計算，招行在每個營業(yè)網(wǎng)點的收購成本為10.38億港元，按照10%的折現(xiàn)率， 5年收回成本，需要每個網(wǎng)點年盈利額為2.74億港元； 10年收回成本，則為1.69億港元。 而永隆銀行近5年來的網(wǎng)點平均凈利潤僅為0.34億港元，因此招行面臨一定的回收成本壓力。 估價風(fēng)險 對此，招行行長馬蔚華曾作出正面回應(yīng)。 關(guān)于收購價格，招行決定最終報價為每股156.5港元，約為永隆銀行2007年經(jīng)審計后每股凈資產(chǎn)值的2.91倍。 相當(dāng)于永隆銀行股份2008年5月29日，在香港聯(lián)交所所報收市價147.40元溢價6.17%。 估價風(fēng)險 招行對永隆銀行的最終報價是在考慮了諸多相關(guān)因素后確定的，包括歷史股價表現(xiàn)、過往相關(guān)交易、對永隆銀行未來表現(xiàn)的預(yù)計以及潛在的協(xié)同效應(yīng)來源。 相比于之前星展銀行3.2倍市凈率收購道亨銀行，以及去年的工行收購澳門誠興銀行來說，該報價是比較合理的。 估價風(fēng)險 事件重點： 此番招行對永隆銀行的收購是控股權(quán)的收購，能夠收購銀行的控股權(quán)在香港市場上機會難得，上次涉及銀行控股權(quán)易手的并購已是7年前，當(dāng)時星展銀行收購了道亨銀行，而以后這樣的機會更少。 這種收購是不能用財務(wù)投資的眼光來看待的。 估價風(fēng)險 一是利用了香港的特殊區(qū)位優(yōu)勢，招行可以充分發(fā)揮其橋頭堡作用和窗口功能，獲得和積累國際化的經(jīng)驗。這比直接進入其他國家和地區(qū)市場，風(fēng)險要小得多，效果要大得多。 二是適應(yīng)了香港與內(nèi)地兩地客戶的金融需求，對兩家銀行更好地滿足兩地客戶金融需求具有十分現(xiàn)實的意義。 跨國金融并購資本對我國銀行業(yè)的影響 目前中國以并購形式實現(xiàn)投資的比例仍然很小 國際銀行并購戰(zhàn)略能增強與雙方國家相應(yīng)部門的信息溝通與合作，提高全球經(jīng)營效率，促進當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源的整合 隨著我國經(jīng)濟實力不斷提高，金融機構(gòu)日益發(fā)展與成熟，我國銀行業(yè)也開始積極參與跨國銀行并購活動 截止09年3季末中行股權(quán)結(jié)構(gòu) 截止09年3季末工行股權(quán)結(jié)構(gòu) 截止09年3季末建行股權(quán)結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購 我國商業(yè)銀行并購的制約因素 1、產(chǎn)權(quán)制度不明晰 2、銀行經(jīng)營范圍受到嚴(yán)格限制 3、商業(yè)銀行市場定位趨同 4、國有商業(yè)銀行的壟斷 第一次投資于并購交易的中資銀行也許可以在篩選過程中多加一道程序“文化親和力” 如果銀行能夠關(guān)注于和中國有著相似文化特點的市場進行海外交易壓力和復(fù)雜度將相應(yīng)減小 我國銀行海外并購重點： 1、收購專門產(chǎn)品公司或產(chǎn)品線 2、收購小型商業(yè)銀行 3、投資于有價值優(yōu)勢的全球銀行 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 2008年9月18日，簡稱中國銀行出資2.363億歐元（約合人民幣23億元）持有法國愛德蒙得洛希爾銀行20%的股份，并成為洛希爾銀行的第二大股東。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 中國銀行是通過收購原股東所持老股，并認(rèn)購洛希爾銀行增發(fā)的新股從而達成這筆交易的 其中收購原股東所持的老股約占洛希爾銀行股份的10%。 認(rèn)購新股份和出售老股份的價格均為每股190.49歐元，認(rèn)購資金由中國銀行自有資金支付。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 交易完成后，洛希爾家族持有該銀行74.19%的股份 中國銀行持有20%的股份 剩余部分由洛希爾銀行管理層和員工持有。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 （一）從戰(zhàn)略角度看，此次戰(zhàn)略投資和業(yè)務(wù)合作有利于中國銀行自身相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。 中國銀行此次收購洛希爾銀行主要是看重了其在私人銀行這個極具增長潛力的業(yè)務(wù)上具有的獨到的經(jīng)­驗和全球優(yōu)勢。 私人銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)金字塔的塔尖，其目的是透過全球性的財務(wù)咨詢及投資顧問，達到保存財富、創(chuàng)造財富的目標(biāo)。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 美林證券發(fā)表的2008年度《全球財富報告》及2008年度《亞太區(qū)財富報告》顯示，去年全球百萬富翁增加6%，達1 010萬人； 報告還指出，受惠于新興市場的發(fā)展，印度 、中國及巴西的富翁增加最多，其中中國的百萬富翁人數(shù)已超越法國，名列全球第五，截至2007年年底已達41.5萬人，即中國內(nèi)地約有41.5萬人除擁有主要住宅外還擁有100萬美元或以上的資產(chǎn)，擁有的財富總值達2.12萬億美元。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 這一巨大的市場蛋糕吸引了全球私人銀行的目光，在中資銀行積極全面部署相關(guān)戰(zhàn)略的同時，歐美的私人銀行紛紛到香港、新加坡設(shè)立地區(qū)總部，積極搶占亞洲尤其是中國這一新興市場。 而中國銀行通過引進洛希爾銀行先進的產(chǎn)品、技術(shù)和經(jīng)驗，可以提高自身在私人銀行和資產(chǎn)管理等戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域的實力，促進金融產(chǎn)品的開發(fā)能力和國際化運作水平，滿足客戶日益增長的需求，以便更好地服務(wù)于中高端客戶。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 （二）從業(yè)務(wù)整合看，此次收購行為也是中行“混業(yè)經(jīng)營”模式的延伸和私人銀行業(yè)務(wù)的完善。 在傳統(tǒng)銀行業(yè)的“分業(yè)經(jīng)營”模式下，除吸收儲蓄存款、發(fā)放商業(yè)或消費貸款及相關(guān)衍生業(yè)務(wù)外，商業(yè)銀行不得對外進行任何形式的其他金融業(yè)務(wù)。 面對外資銀行在私人銀行方面先進的管理模式和經(jīng)驗及先發(fā)優(yōu)勢，國內(nèi)各大銀行也采取了相應(yīng)的措施，積極投身私人銀行業(yè)務(wù)。 中國銀行是最早涉足私人銀行業(yè)務(wù)的中資銀行。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 中國銀行此次收購洛希爾銀行20%的股權(quán)，也是其全球布局戰(zhàn)略的深化。 在轉(zhuǎn)換資產(chǎn)管理形式方面引入國際合作伙伴，發(fā)展高端私人銀行業(yè)務(wù)，試圖在增加非利息收入、海外投資管理與開發(fā)國際金融產(chǎn)品等方面有所發(fā)展，符合中國銀行的整體戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營理念。 中國銀行并購擴大經(jīng)營范圍 從收購雙方的規(guī)模來看，此次收購可看做是一種“大弱-小強”的收購模式。 從收購的媒介看，中國銀行采用的是現(xiàn)金收購。這顯示出在次貸危機背景下被收購方的謹(jǐn)慎態(tài)度，也反應(yīng)了中國銀行對私人銀行業(yè)務(wù)的重視程度。 從收購的類型來看，此次中國銀行出手是混合型的并購行為。 zjgg 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 （三）我國商業(yè)銀行并購風(fēng)險的控制 1、保持銀行規(guī)模結(jié)構(gòu)的合理性 2、服從市場經(jīng)濟運行規(guī)律 3、并購前期充分調(diào)查 4、并購后企業(yè)文化的整合 5、建立科學(xué)的風(fēng)險管理體系 第一節(jié) 商業(yè)銀行并購概述 2009年1月1日宣布 美國銀行對美林公司 富國銀行對美聯(lián)銀行的收購。 并購后美國銀行成世界最大銀行，資產(chǎn)2.7萬億美元 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 中國銀監(jiān)會經(jīng)國務(wù)院同意，2003年12月8日發(fā)布《境外金融機構(gòu)投資入股中資金融機構(gòu)管理辦法》，允許境外金融機構(gòu)按照自愿和商業(yè)的原則，參與中資銀行業(yè)金融機構(gòu)的重組與改造，并對投資入股的條件與程序加以適當(dāng)?shù)囊?guī)范。這項辦法于2003年12月31日起施行。境外金融機構(gòu)向中資金融機構(gòu)投資入股比例的上限規(guī)定為25%。 中國香港恒生銀行率成為這一政策的受益者，以17.25543億元收購興業(yè)銀行15.98%股本，成為中資銀行最大的單個境外投資者。 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 我國商業(yè)銀行并購大事記 2006年8月，建設(shè)銀行以97.1億港元收購美國銀行的全資子公司美國銀行亞洲100％的股權(quán)。 □ 2006年12月，工商銀行收購印尼的哈林姆銀行90%股權(quán)，這是工商銀行首次以收購方式進入海外市場。 □ 2007年5月，中投公司投資30億美元購買美國黑石集團無投票權(quán)的股權(quán)單位，持股比例低于10%。 □ 2007年7月，國開行先期投入30億美元參股英國巴克萊銀行，持股比例約為3%，并向巴克萊銀行派出董事。 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 □ 2007年8月，國家開發(fā)銀行以22億歐元獲得巴克萊銀行2.014億股，持股比例為3.1%。 □ 2007年8月，工商銀行以5.83億美元收購澳門誠興銀行80%的股權(quán)。 □ 2007年11月，民生銀行以約25億元人民幣收購美國聯(lián)合銀行控股公司9.9％股權(quán)。這是中資銀行首次在美國本土收購銀行類金融機構(gòu)。 □ 2007年10月，工商銀行支付約54.6億美元的對價收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，成為該行第一大股東。創(chuàng)下國內(nèi)企業(yè)海外投資的最高紀(jì)錄。 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 □ 2007年11月，平安集團旗下平安人壽出資18.1億歐元從二級市場直接購買富通集團4.18%的股權(quán)，成為其第一大股東。 □ 2008年10月27日，招商銀行斥資363億港元共收購永隆銀行2.27億股股份，約占永隆銀行全部已發(fā)行股份的97.82%。 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 一、商業(yè)銀行并購風(fēng)險的分類 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 二、我國商業(yè)銀行可能存在的并購形式 1、銀行內(nèi)部的機構(gòu)合并 2、銀行與非銀行金融機構(gòu)并購 3、股份制商業(yè)銀行之間的并購 4、國有商業(yè)銀行與其他商業(yè)銀行間的并購 5、國內(nèi)外銀行相互并購 中資銀行開展海外并購優(yōu)劣勢 一是國家對海外發(fā)展政策的支持，監(jiān)管層“鼓勵有條件的商業(yè)銀行設(shè)立和發(fā)展境外機構(gòu)，包括探索采取并購方式參股境外金融機構(gòu)，為‘走出去’的企業(yè)提供便利的金融服務(wù)”； 二是國內(nèi)公司客戶、個人客戶越來越多地“走出去”發(fā)展，從而對銀行業(yè)務(wù)提出了巨大的需求； 三是規(guī)模龐大、迅速增長的國內(nèi)市場日益成為堅強后盾； 四是中資銀行海外業(yè)務(wù)處于發(fā)展初期，與一些潛在并購目標(biāo)的業(yè)務(wù)重合度低，具有一定的后發(fā)優(yōu)勢； 五是中資銀行完成股份制改造及上市，且在人民幣升值大背景下，資本實力雄厚，流動性充裕。 中資銀行開展海外并購優(yōu)劣勢 劣勢： 一方面缺乏人才、經(jīng)驗的準(zhǔn)備，后續(xù)管理、整合方面是一大難點； 另一方面，在全球流動性相對過剩的情況下，包括金融資產(chǎn)在內(nèi)的所有資產(chǎn)都存在一定程度的泡沫。 第三節(jié) 我國商業(yè)銀行并購的風(fēng)險管理 一、商業(yè)銀行并購風(fēng)險的分類 紅色資本家搶灘港九：榮智健進軍香港 1979年，中國國際信托投資公司成立—— 1987年，中國國際信托投資（香港）有限公司重新注冊為中信集團（香港）有限公司 —— 1990年1月聘請收購專家梁伯韜、杜輝廉的百富勤為財務(wù)顧問，中信宣布正式全面收購泰富，泰富發(fā)展易名為中信泰富 —— 從投資公司轉(zhuǎn)為投資與管理為一體的綜合性公司 ：收購恒昌 1992年1月13日，收購?fù)瓿珊�，中泰及榮智健共持有恒昌97.12％股權(quán)，共涉資金30.06億港元，恒昌成為中泰全資附屬公司。cWU紅軟基地

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